William Hundert (Kline) é um professor de cultura ocidental  em uma tradicional escola de elite para garotos, idealista e quem tem a preocupação real de contribuir para a formação de seus alunos. Ética, moral e caráter são conceitos passados utilizando o exemplo de filósofos gregos e romanos. De nada adianta realizar se estas realizações não estiverem ancoradas solidamente nestes valores. “O caráter de um homem é o seu destino”, diz.

Com a chegada de um novo aluno, Sedgewick Bell (Emile Hirsch), o professor é desafiado como nunca fora antes. Hirsch é indisciplinado, mal educado, questionador e imoral.

Hundert encara o desafio de “corrigir” o garoto, colocando-o no caminho que considera correto. Seu trabalho aparentemente é recompensado: Bell passou a estudar e colocou como meta se classificar entre os três finalistas do concurso Julio Cesar. Ele quase consegue – fica com a quarta vaga – mas Hundert altera uma das notas para que seu pupilo regenerado atingisse a meta.

No concurso, Hundert descobre que Bell trapaceou para vencer, e pergunta a ele o porque, já que sabia a matéria. “Porque não?”, retrucou, mostrando que seria bem mais difícil mudar o comportamento aprendido com seu pai, um senador da república, do que o professor supunha.

Falando assim, o filme parece um pouco Sociedade dos Poetas Mortos: um professor apaixonado empenhando-se para ensinar alunos e, com isso, produzir grandes homens. Mas seria injusto ficar nessa comparação. Apesar de fama bem menor, Emperor’s Club é superior ao apresentar uma dubiedade importante.

De um lado, o filme nos faz acreditar na humanidade, no idealismo, na gratidão, no caráter. O exemplo mais contundente, além do próprio professor, que carregou a culpa de seu erro pelo resto da vida ao favorecer um aluno desonesto, reside no próprio aluno que fora prejudicado. Anos depois ao saber da injustiça, soube relevar o fato, mostrando grandeza (a cena final é especialmente tocante), apesar de ter sido algo muito duro na época: seu avô e seu pai haviam ganho o prestigioso prêmio, e a não classificação representou um enorme fracasso para o jovem gordinho e de óculos, cujas esperanças de ser alguém de destaque precisavam naquela conquista.

A escolha equivocada do professor nos faz lembrar que somos responsáveis por muitos outros destinos que não o nosso, queiramos ou não. Pequenos atos equivocados, até com a melhor das intenções (Hundert achava que “perderia” novamente Bell caso este não se classificasse por tão pouco), podem resultar em caminhos muitos distintos para os envolvidos, quando projetados no longo prazo.

Mas além da crença no perdão e na grandeza, o filme também passa a mensagem de que caráter não tem relação com sucesso. Mais ainda: a conduta errada pode ser recompensada, ao menos materialmente, como pode ser percebido pelo status financeiro de Bell muitos anos depois de sair da escola.  Há um ceticismo implícito no sucesso de Bell (e de seu pai): a sociedade não recompensa pelos meios, mas sim pelos fins; o que conta é o resultado, não o processo. Lembrei aqui de um post antigo que escrevi sobre liderança (O lado menos nobre da liderança), em que menciono um trecho que gosto muito em um dos livros do Paul Auster, falando justamente sobre malandros e o sucesso.

Esse comportamento do fim justificar os meios está permeado em nossa sociedade, queiramos ou não. Quer um exemplo? O coroado time de vôlei masculino do Brasil, dirigido pelo incontestável Bernardinho, que perdeu um jogo para cair em uma chave mais fácil no mundial. Podemos ficar chocados e condenar o ato, mas cuidado com a hipocrisia: eles serão, no final, cobrados pelo resultado, e se comportam alinhados a essa cobrança. Essa postura é irmã siamesa do “rouba mas faz”,  etc.

É interessante que o professor tenta, infrutiferamente, mudar o comportamento do aluno e, depois do homem que se formou a partir daquelas bases. Mas não estão na mesma sintonia – Bell não vai pensar como Hundert e, portanto, é imune aos argumentos buscados nos valores morais. Não se muda o caráter de alguém, afinal, propõe o filme. O único momento em que Bell titubeia em sua conduta inescrupulosa ocorre quando o filho pequeno escuta sem querer o pai falando de suas trapaças. Ele se envergonha, mostrando que, no final, sabe que está errado, sabe que há um comportamento aceitável e outro inaceitável, há uma ética presente em todos os humanos, independentemente da origem e criação.

O Clube do Imperador é um filme que merece ser visto. Além de ótima produção, bate fundo na tecla dos valores pessoais e da sociedade, tema muito oportuno ao momento atual da política, da economia e do meio ambiente mundial.

Escrito em 1993, foi livro de cabeceira de uma série de empresários de sucesso – consta que é um dos livros de referência do trio original do GP – Lehmann, Sicupira e Telles. Larry Bossidy, ex-GE, co-autor de Execution, junto com Ram Charan (ótimo livro, por sinal), diz que o livro é “…terrific, insightful, practical and compreehensive”. O título é um tanto suspeito – mas nunca devemos subestimar o impacto de títulos e propostas óbvias, especialmente nessa área de auto-ajuda corporativa (e pessoal também). Capítulos curtos, de 2 a 3 páginas, não cansarão o leitor mais preguiçoso; tudo feito para que “Double your Profits” também seja um empreendimento lucrativo em si mesmo.

Sejamos justos. O livro tem uma série de dicas boas – em grande parte óbvias, é verdade – mas que normalmente não são adotadas, talvez porque dar lucro a qualquer custo não seja a meta da maior parte dos negócios.  Quem conseguir levar o livro ao pé da letra provavelmente terá um negócio rentável – pelo menos enquanto os “stakeholders” (termo que provavelmente na época não era considerado) aguentarem.

Fifer é espirituoso. Logo na primeira frase da introdução, no Step 1 dos 78 previstos, ele diz que o livro é dedicado a qualquer um que se preocupa com o seu negócio, o que exclui uma porcentagem surpreendentemente grande de gestores nos EUA (imagine em outros países). Essa frase é altamente eficaz em trazer o leitor para dentro de sua proposta.

À semelhança de Gordon Gekko, do filme Wall Street, coincidentemente de volta agora, muitas das propostas de Fifer são, no mínimo, eticamente questionáveis. No tópico sobre redução de custos, por exemplo, ele prega categoricamente: “When suppliers say “no” (para reduções preços), hit them again and again”. Ou seja, force reduções de preços nos fornecedores – mesmo que seja necessário blefar, completa.

Até aí, pode-se argumentar que faz parte do jogo. Mas e o passo 37: “Nunca pague uma conta até que o fornecedor reclame ao menos duas vezes. Você se surpreenderá – alguns demoram até 2 anos para exigir o pagamento”.  E ainda: “Adie o pagamento para 45 dias, depois 60, depois 3 ou 6 meses para os fornecedores que tolerarem”. Em outras palavras, mesmo já combinado, não pague (desde que não haja multa, claro).

Aos dias de hoje, essa proposição pode parecer meio absurda, especialmente em um momento em que a responsabilidade social cresce entre as empresas. Se puderem, assistam à fala do Fábio Barbosa, presidente do Santander, na TED-SP (abaixo). Quanta diferença!

Mas…será que é assim mesmo? Será as propostas de Fifer, muito distantes do que prega a responsabilidade social, são tão extemporâneas assim? Temo que não.

Outro dia um amigo empresário me disse que tinha um cliente grande, global, empresa de enorme reputação, e que simplesmente adiava os pagamentos, sob qualquer argumento possível: burocracias internas, problemas de caixa, até incompetência das pessoas (será que eram tão incompetentes assim para cobrar também?). Obviamente que não. O “floating” era parte do negócio.

O mercado é livre e cada um vende para quem quiser, argumenta-se. Se sua empresa não depende desse cliente, pode simplesmente deixar de atendê-lo. Mas não é esse a questão principal. Esse mesmo cliente gasta um bom dinheiro na mídia, em ações que o identificam a causas supostamente valorizadas pelo público leigo: responsabilidade social, práticas ambientais, etc. Esse dinheiro aplicado na mídia, além de grandes investimentos no marketing de seus próprios produtos, cria uma blindagem eficaz, que dificultam em muito a divulgação de suas verdadeiras práticas comerciais.

Há diversos outros exemplos por aí. Um outro conhecido que tem uma pequena empresa que comercializa produtos para grandes redes do varejo, reportou que certa vez  o comprador simplesmente disse que pagaria 1/3 do acordado, depois do produto ser entregue, e que se o fornecedor (de pequeno porte e querendo se estabelecer no mercado) quisesse, que procurasse seus direitos. Essa mesma rede é conhecida por significativos investimentos na redução dos desperdícios e em práticas ambientalmente saudáveis, que ganham amplo espaço na mídia, apoiada por competentes assessorias de imprensa.

Esses exemplos, caso se constituam regra geral dos negócios, são preocupantes, até piores do que os abusos explícitos de Fifer, Gordon Gekko e seus seguidores: afinal, estes não se travestiam de cordeiros, disfarçados sob o manto da responsabilidade social e ambiental. Hoje, ao contrário, muitas dessas empresas revestem-se de um verniz socialmente aceito, divulgam suas práticas sociais e ambientais, altamente aceitas pela mídia e pela sociedadade e, com isso, ganham carta branca para continuar “doing business as usual”, seja nas práticas comerciais, seja na depleção dos recursos naturais, seja na sonegação de impostos.  E, claro, crescem, seguindo os princípios de Fifer & Companhia.

Creio que as entidades que advogam e monitoram práticas socialmente responsáveis têm um grande desafio. De um lado, necessitam que as grandes empresas se engajem em suas causas, ainda que por baixo dos panos a história não seja exatamente a mesma. A simples participação dos grandes, devem raciocinar estas entidades, ajuda a mover a roda em direção ao que consideram correto, mesmo que o caminho não seja tão em linha reta quanto deveria. Até concordo com essa análise.

Por outro lado, precisam cuidar para que tudo não vire apenas apenas marketing (sem ofender o marketing) oco, desconectado com o que de fato acontece e que  efetivamente gera resultados aos negócios, a ponto de não sabermos o que é e o que não é verdade, como muitas vezes acontece na política, para citar um exemplo que estamos vivendo hoje.

Ou ainda, precisam cuidar que, em um futuro próximo, o suposto engajamento social e ambiental seja apenas mais um capítulo, quem sabe o passo 79, para uma eventual revisão de  “Double your profits”, versão século XXI.

Tanto faz se é em um hotel com diária de R$ 30,00 em Campos Altos, no interior de Minas Gerais, ou no Plaza em Madri, o teor da mensagem é o mesmo: ajude o hotel a reduzir o uso de água e detergentes., e a natureza agradece.

Nada contra essa prática – de fato, lavar as toalhas após um dia de uso é algo fora de propósito, com ou sem aquecimento global ou escassez de água. O que não é certo é a utilização de uma mensagem que sugere responsabilidade social quando o verdadeiro motivo é a economia gerada para o estabelecimento. Aliás, o mundo hoje está cheio de práticas disfarçadas de responsabilidade social – e alardeadas aos quatro cantos – que nada mais são do que “good management practices”. Um exemplo é o Wal-Mart dizer que trocou todas as suas lâmpadas, utilizando tipos que consomem menos energia e, consequentemente, geram custos menores às lojas. O que é isso se não uma boa prática gerencial pura e simplesmente que, claro, gera um benefício adicional ao meio-ambiente? Outro exemplo de prática tida como de responsabilidade social que nada mais é do que prática que gera resultados às empresas: oferecer boas condições de trabalho aos colaboradores.

O que me surpreende é que a frase nos banheiros dos hotéis não respeita região, valor da diária ou qualquer outro critério. Indistintamente, considera todos os hóspedes uns otários. Caiu como um luva, seja nas grandes cadeias de hotéis, ou em pequenos estabelecimentos locais, que às vezes tentam inovar na mensagem, ficando até engraçado.

Outro dia, em Gramado (RS), o aviso começava mais ou menos assim: “nós, do hotel XYZ (não lembro o nome), estamos preocupados com o aquecimento global que está se instalando em nosso planeta”. Ainda bem que avisaram que o aquecimento global está se instalando em nosso planeta. Aquecimento global virou um termo só. Essa semana, deu um aquecimento global aqui e o resultado foi a frente fria que chegou.

Já há algum tempo penso em escrever sobre isso. Não que seja um tema relevante em si. Talvez seja se enveredarmos por essa questão do uso indevido da imagem da responsabilidade social, travestindo de boas intenções práticas que geram melhor desempenho à empresa (e qual afinal seria o problema de gerar melhor desempenho?). Ou, ainda, se pensarmos na falta de percepção das empresas em tratar seu cliente de forma honesta e transparente, não considerando-o um simples ingênuo. Outra vertente de análise seria o fato de que gerar maior lucro é um pecado a ponto da solicitação de reciclar as toalhas ter de usar uma mentirinha cômoda para ganhar a simpatia dos hóspedes.

Mas esse texto não é para ser tão sério, então deixo o leitor pensar nessas análises mais profundas; eu fico do lado do cômico – penso até em colecionar essas frases. Mas, voltando à ideia do texto, só resolvi mesmo escrever ontem à noite, depois de receber um email de um amigo puxando minha orelha por estar há quase 2 meses sem escrever. E, claro, depois de me deparar com essa mensagem no banheiro do Ritz de Juiz de Fora (qualquer semelhança com os Ritz mundo afora é realmente mera coincidência, posso garantir):

“Caro Hóspede, você pode imaginar quantas toneladas de toalhas são lavadas desnecessariamente todos os dias em todos os hotéis do mundo inteiro; e a extraordinária quantidade de sabão em pó que é necessária para essa lavagem, e que, deste modo, polui nossa água? Gentilmente considere: toalhas deixadas dentro do chuveiro significa: por favor troque-as. Toalhas recolocadas no cabide ou esticadas no box significa: vou usá-las novamente. Em consideração ao nosso meio ambiente.”

Uau. Essa ganhou. Colocou em cima do pobre hóspede o peso de toneladas de toalhas lavadas à toa, mais tanto sabão em pó que logo me veio à cabeça a imagem daquelas placas de espuma que vira e mexe são fotografadas no Tietê. E o final, então, é definitivo. Não posso negar que foi efetivo. Posso ser cínico em excesso, mas visualizo alguém bolando esse texto e rindo, rindo…

Se eu tivesse um hotel, algo que definitivamente não pretendo, eu colocaria a seguinte mensagem:

Caro Hóspede,

“Sabemos que, por frequentar nosso estabelecimento, você é alguém diferenciado, que espera de nós nada menos do que um serviço de alto nível e uma comunicação transparente. Levando isso em conta, solicitamos que, se possível, reutilize as toalhas, evitando que gastemos uma quantidade desnecessária de água e detergentes. Parte dessa economia será revertida em aprimoramento de nossos serviços e das instalações, retornando em benefícios aos nossos hóspedes. E, como você já sabe caso tenha frequentado outros hotéis, de quebra ainda reduzimos os danos ambientais, resultando em uma prática ganha-ganha.”

Quem sabe algum dia veremos uma mensagem parecida com essa? Enquanto isso, toalhas ao chão, para acabar com a enganação!

Outro dia, plena segunda-feira em São Paulo, um inocente happy hour com amigos e amigos dos amigos me levou ao passado, ao início da minha trajetória profissional. Um dos amigos foi meu primeiro sócio em uma outra empresa, quando eu não tinha nem um ano de formado; olhando fotos antigas daquela época, me assusto de ver minha cara de moleque já achando que poderia ganhar a vida como gente grande.

Tínhamos todos os sonhos do mundo e a ingenuidade de achar que poderíamos realizá-los. Não que hoje não tenhamos os mesmos sonhos, quer dizer,  alguns dos mesmos e outros ainda, mas hoje já olhamos com certa desconfiança para nossa capacidade de realização, bem menor do que a de sonhar, que continua a mesma… Sabemos, pela experiência desses 15 e poucos anos vividos desde então, que somos bons, mas não tanto quanto achávamos que fôssemos. E aprendemos que há limites, que nem cinco vidas seriam suficientes para fazer tudo aquilo que queremos.

Mas não há como olhar para trás com algum sentimento de vitória, de realização. Naquela época, não sabíamos nada mas criamos um mercado que não existia. Tudo bem, se não fôssemos nós, seriam outros depois, mas o que interessa é que fomos nós que fizemos. Não descobrimos nenhuma teoria da relatividade, não propusemos nenhuma origem das espécies, não ficamos famosos, mas fizemos história, ainda que no nosso micro-mundo de então. Claro, muita gente foi muito mais longe com muito menos, mas também um monte de gente (muito mais, aliás), não foi a lugar nenhum com muito mais. E, afinal, foi o que conseguimos. E, mais importante, aprendemos que podemos.

Lembro-me do investimento inicial, do grande passo que, achava, seria suficiente para permitir todo o resto. Pedi um dinheiro emprestado para o meu pai: 150 URVs, que depois virou Reais, para comprar 1/3 de fax, que seria o que eu precisava para fazer a minha vida. Lembro-me até hoje desse momento. R$ 450,00 foi o investimento dos três sócios para o bem mais precioso que precisávamos: um velho aparelho de fax, através do qual, por uma tecnologia que até hoje me assombra, enviávamos pedidos escritos a mão para a empresa que nos fornecia o produto dourado como ouro e que ninguém conhecia aqui no Brasil.

E esse investimento que estava fora do meu alcance como recém-formado, que andava por aí a bordo de um chevette 86, foi mesmo o bastante para todo o resto, talvez pela única razão de acreditar nessa tolice improvável e simplesmente ir em frente.

Lembramos e rimos do início, quando após 2 meses de insucessos, desistimos. Estávamos em um feriado de outubro em Ubatuba, discutindo na praia o que havia dado de errado. Dois moleques (ele um pouco mais velho) tentando dissecar o insucesso daquilo que era para ser um grande estouro. Onde erramos? O produto não era bom? Não era competitivo? Por que os clientes não compravam? Naquela época, não sabíamos ainda que as coisas não são tão óbvias e diretas assim, e que precisa mais do que essas coisas, ou às vezes muito menos, para se ter sucesso.

Na praia, eu pensava o que faria depois. Sempre aquela cobrança exagerada e que, com o tempo, vai sendo aplainada, o que não sei se é bom ou ruim. Por mais de uma vez nesse período considerava que havia feito escolhas erradas, desde a faculdade até o que nela fiz, e que havia jogado fora as oportunidades que me foram dadas, como a melhor escola, vivência no exterior e um ambiente culto. Aos 23 anos, considerei algumas vezes que as cartas todas estavam na mesa e que eu havia feito as jogadas erradas; só me restaria esperar pelo final da partida e assimilar o prejuízo total. Aos 23 anos…

Chegando em casa do feriado, olhei o fax e a secretária eletrônica piscava, com 5 recados. Estranho, quase ninguém me ligava. Ouvi os recados e, para minha surpresa, eram 5 potenciais clientes querendo comprar nosso produto! Liguei para meus sócios e dei a notícia inesperada: estávamos vivos; era prudente tentar mais um pouco e ver aonde aquilo ia dar. O resto, como se diz, é história. Uma história que não foi fácil, mas que foi e vem sendo escrita desde então.

Lembro-me de um outro período, já com um escritório e uma secretária de 18 anos contratada em 5 minutos, candidata única à vaga, e que ficou conosco por 6 anos….No ano seguinte, vendendo como nunca, a empresa que nos fornecia o produto cancelou todas as vendas e deixamos todos os clientes sem produto. Recordo-me de ter dispensado a secretária naquela tarde, tirado o telefone do gancho, sentado no canto da sala, e chorado. Era, decididamente, o fim. No dia seguinte, a Telefónica me ligou dizendo que havia algum problema com nossa linha, porque havíamos recebido cerca de 500 ligações não completadas em uma tarde…

Pensando bem, acho que naquela época era tudo mais fácil. O mundo girava a uma velocidade menor, a pressão não era tão grande como hoje, não tinha internet nivelando as informações para quase todo mundo. Mas talvez esteja apenas sendo saudosista. Talvez o mundo esteja só diferente, mas as oportunidades continuam existindo, só que um jeito novo. Não sei. Devo mesmo estar errado.

É sempre bom olhar para trás e tirar desse exercício uma série de lições. A primeira é nunca esquecer as bases, a origem, as dificuldades que já foram maiores do que são hoje mas que, naquela época, pareciam mais contornáveis do que as atuais. Éramos mais irresponsáveis, mais corajosos, com menos daquele ceticismo que as porradas da vida acabam nos infundindo. E, por isso, podíamos realizar mais do que hoje. Essa é a segunda lição: com o tempo, nós nos tornamos os principais obstáculos de nós mesmos. Ficamos menos permeáveis, nos acomodamos, aprendemos a respeitar as dificuldades (às vezes mais do que deveríamos), sabemos que não somos infalíveis e os melhores do mundo. Ficamos, enfim, com um certo medo e acovardados. E assim reduzimos o nosso horizonte.

A principal lição, creio, é a relativização das dificuldades. Tantas vezes morri e tantas vezes renasci, que simplesmente aprendi a não temer. Sei que estou sendo contraditório, mas como disse Walt Whitman, “me contradigo? Pois bem, então me contradigo!”: por um lado, lá atrás achávamos que tudo podíamos; hoje, sabemos que pouco podemos, ou pelo menos bem menos do que gostaríamos; por outro, naquela época as intempéries eram tidas como o apocalipse; hoje, são apenas contratempos, que, no final, serão de alguma forma contornadas. Vai saber….

A localização não é das melhores (fica em Nob Hill e a vizinhança é meio barra pesada), não aceita cartões de crédito – um sacrilégio quanto se pensa em Estados Unidos e o conforto, bem… Para se chegar aos banheiros, passa-se por caixotes de peixes em um corredor escuro, onde é possível perceber pôsters de mulheres nas paredes. Não tem sala de espera – quem quiser esperar fica enfileirado na rua mesmo, faça chuva ou faça sol. O atendimento aos clientes que querem um lugar no balcão é feito junto com quem vai lá para comprar e levar frutos do mar frescos – não esqueça que o lugar é antes de tudo um mercado de peixes. Ah, e não é exatamente barato: eu gastei US$ 60 sem muitos excessos.

A entrada é isso aí. E fila na porta...mas você pode tomar um vinho ou uma cerveja enquanto espera.

Quem em sã consciência iria a um lugar desses? A julgar pela fila constante e pelas ótimas avaliações dos guias de viagem (ex: Frommers), muita gente. De fato, o Swan Oyster Depot é uma das jóias de San Francisco, cuja história se confunde com a da própria cidade. Em 2012, completará 100 anos. Hoje, quem toca o estabelecimento são os filhos e netos de Sal Sancimino, que o comprou em 1946 para torná-lo uma referência na cidade.

Qual é o segredo do sucesso? Fui 2 vezes ao local (a segunda foi nessa última viagem, direto do aeroporto!) e acho que já dá para explicar. Primeiro, a comida é excelente. Apesar de simples, tudo ali é de primeiríssima qualidade, desde o pão e a manteiga até as ostras, a salada de carangueijo, o carpaccio de vieiras, os molhos, os vinhos, a cerveja. É uma experiência gastronômica completa para quem gosta de comer (e beber bem). Quem está ali está para celebrar a vida através da comida, tanto que é praticamente impossível você não se socializar com quem está a seu lado: você acaba querendo comentar com alguém e esse alguém também quer comentar sua experiência.

Todas as características negativas colocadas acima servem para filtrar quem vai e quem não vai. Servem para definir o perfil de cliente que eles querem atender. Vai quem está disposto a enfrentar as limitações e desfrutar da comida e da atmosfera. Vai quem conhece. Como me disse uma mulher, os touristas freqüentam o Fishermen’s wharf (local na Costa, cheio de restaurantes para turistas); nós freqüentamos o Swan Oyster Depot.”

Mas pouco adiantaria a comida ser boa se o atendimento fosse ruim, ou mesmo distante ou falsamente interessado, como geralmente ocorre. Percebe-se claramente que a família gosta do que faz, e quer fazer bem feito. E isso faz toda a diferença para criar a atmosfera positiva que combina com a ótima comida.

Os proprietários, que fazem todo o serviço (essa foto eu peguei da comunidade no Facebook)

Comida boa, atendimento nota dez. O terceiro aspecto que explica o sucesso do lugar é justamente a escassez, aliada à peculiaridade própria do estabelecimento. São apenas 20 lugares, e só ali. Certamente, alguém já deve ter pensado em expandir, em criar franquias, etc., em fazer dinheiro realmente a partir dessa proposta de valor bem sucedida. Porém, a unicidade do lugar é parte importante dessa proposta de valor. Não é algo facilmente replicável.

A imagem que me veio à cabeça ao pensar no Swan Oyster Depot é a da primeira loja da Starbucks, descrita no livro do Howard Schultz (aliás, recomendo esse livro para todo mundo que pensa em começar um negócio). Apesar da Starbucks tentar ter essa proximidade com o cliente, não consegue mais. São muitas lojas, muitos funcionários, culturas diferentes, capital aberto, pressão por resultados. Os valores são se perdendo ao longo dessa cadeia complexa.

E, provavelmente, o que a família quer é ficar ali mesmo, curtindo o trabalho, vendo a satisfação dos clientes e ganhando a vida assim.

Nessa última vez, uma japonesa do meu lado, ao saber que eu era do Brasil, disse que havia visto o filme Orfeu Negro e adorado. Esse filme deve ter uns 50 anos! Onde mais essa conversa improvável poderia ocorrer, que não no balcão de um lugar como o Swan Oyster Depot? Do outro lado, um gordão, daqueles que dá gosto ver comer, me recomendou a crab salad. Ao final, lembrei-me do carpaccio de vieiras, que não é exposto no cardápio. Vendo minha situação – não aguentaria uma porção inteira – o atendente disse que eu não poderia voltar para o Brasil sem comer esse prato, e que iria fazer uma porção pequena para mim. O gordão também pediu e quase me agradeceu ajoelhado! E no final, quando pedi para fechar a conta, o atendente simplesmente perguntou o que eu tinha consumido e fez umas contas rápidas num pedaço de papel. É assim.

Tudo isso cria um diferencial que faz com que você considere o local como seu. Esse é talvez o fator mais importante para se criar uma tribo, uma comunidade. E, nessa altura, talvez a comida não seja nem tão exclusiva assim – mas você a vê como tal. E isso é difícil de copiar.

O Swan Oyster Depot criou, de fato, uma tribo (tem inclusive comunidade no Facebook – a Swan Oyster Depot Afficionados) que vai atrás dessa proposta de valor: lugar único, com história, comida excelente, atendimento caloroso, personalização e exclusividade. É também, de certa forma, um bastião de resistência à massificação e à padronização, o que é algo significativo ao se pensar em Estados Unidos, onde tudo é feito para crescer, se multiplicar e dar lucros.

Acho que o exemplo desse pequeno mercado-açougue-restaurante-bar serve para empreendimentos que estão sendo planejados e também para quem já está no mercado. Qual é o público que você quer servir? E quem você não quer servir? Porque as pessoas irão continuamente ao seu estabelecimento? Qual é a sua proposta de valor? Vale a pena crescer? É possível crescer, mantendo a proposta de valor? Porque, afinal, você tem o seu negócio? São questões importantes que um pequeno local na Polk Street nos ensina a pensar.

O carpaccio de vieiras: finamente cortadas, cebola roxa, alcaparras, pimenta do reino e uma outra, tudo no melhor azeite.

O incrível é que todos os membros da tripulação sobreviveram, não só em boas condições físicas, mas também emocionais. Longe de casa, sob um frio intenso e a 2 mil quilômetros da civilização, a chance do grupo esmorecer ou se dividir eram significativas – quase uma certeza diante de tanto stress e desafio.

Mas havia Shackleton. Para ele, o cuidado com o bem-estar da equipe era essencial, exigindo em troca a lealdade e o trabalho. Essas informações estão no livro Shackleton – Uma lição de coragem, que disseca o estilo de liderança do explorador e que estou lendo. O livro clássico sobre a expedição do Endurance é  A incrível viagem de Shackleton, de Alfred Lansing. Um detalhe interessante é que a expedição, cujo objetivo era cruzar o continente antártico, já que o pólo já havia sido atingido por Amundsen, contava com o fotógrafo Frank Hurley, que documentou de forma brilhante a viagem que tinha tudo para ser trágica. O registro fotográfico dá alma e materializa as impressões que são passadas pelos livros. Neste site, há um belo registro das fotos da expedição.

Shackleton

Entre os aspectos que explicam o sucesso diante de tanta adversidade está o processo de contratação de Shackleton, que era, no mínimo, pouco convencional, embora criterioso: Shackleton dava uma importância enorme para ter pessoas excepcionais em sua equipe, mesclando experiência com juventude, mas sempre tendo o caráter como qualidade eliminatória.

Para a expedição do Endurance,  ele recebeu nada menos do que 5.000 pedidos de interessados, para selecionar cerca de 30 pessoas. A pré-seleção foi feita por Frank Wild, que já havia estado com ele na expedição do Nimrod, que quase havia chegado ao pólo. Wild separou inicialmente os candidatos em “loucos”, “fora de questão” e “possíveis”. Shackleton então analisava a pilha dos possíveis e entrevistava os que achava que tinham potencial. Como ele organizava sua equipe?

• Formava um núcleo de profissionais experientes: eram confiáveis, faziam o trabalho pesado quando a coisa apertava e criavam uma atmosfera profissional. Shackleton buscou quem ele conhecia, além de recomendações de outros exploradores. Procurava pessoas que exerceriam uma influência benéfica sobre os mais jovens, especialmente nos momento críticos. Um dos homens nessa posição era Tom Crean, que fizera parte da expedição de Scott, salvando a vida de um tenente. Crean tivera uma carreira irregular na Marinha, com rebaixamentos por embriaguês e comportamento inadequado. Com Scott, era apenas marinheiro, mas Shackleton colocou-o como segundo oficial de náutica.
• Tinha um substituto confiável e leal, que partilhava de suas noções de liderança.  Frank Wild era esse homem. Para Shackleton, Wild tinha tudo que precisava em um número 2: lealdade, bom humor, honradez, força e experiência. Um dos marinheiros disse sobre Wild: “é nosso segundo homem e de longe o mais popular (com exceção de nosso chefe) entre nós”.
• Buscava pessoas que compartilhavam de sua visão e entusiasmo pela exploração. Nesse sentido, ele queria para o Endurance um comandante meio fanfarrão. Frank Worsley foi o selecionado – era ousado e excêntrico, meio doido até. Mas gostava de uma boa piada e de conversa, o que era importante para atravessar situações difíceis.
• Fazia entrevistas pouco convencionais para identificar o que queria. Shackleton procurava, acima de tudo, avaliar personalidades. Mantinha conversas descontraídas, em que buscava detectar entusiasmo, otimismo e capacidade de fazer parte de uma equipe. Para um dos candidatos, Raymond Priestley, ele perguntou se sabia cantar e se saberia reconhecer ouro caso o visse. O candidato, surpreso, disse que não, mas foi contratado mesmo assim, apesar de terem diversas pessoas com qualificações maiores do que a dele.  Shackleton viu nele algo que gostava e, de fato, Priestley se revelou um dos membros mais valiosos do grupo.
• Buscava pessoas otimistas, que tinham maior propensão para o trabalho em equipe. Um dos seus objetivos era encontrar pessoas felizes. Durante a entrevista de Hussey, ele ficou andando de um lado para o outro, parecendo não prestar muita atenção. Depois, disse: “Você serve”.  Hussey disse que o Chefe (como era conhecido) havia dito depois que o contratara porque ele parecia engraçado…De fato, mostrou-se incrivelmente engraçado, tocava banjo e foi importantíssimo para manter o moral elevado durante os piores momentos (além de ter talento, pois vinha de uma expedição ao Sudão).
• Contratava pessoas que realmente queriam o emprego. Alguns candidatos haviam recebido um telegrama na tarde anterior, pedindo para encontrar-se com Shackleton na manhã seguinte. Dois deles não foram e, de repente, o terceiro apareceu todo molhado, dizendo que estava em outra cidade, tomara vários trens e ali estava. Foi contratado na hora.
• Buscava gente que trabalhava duro, independentemente da hierarquia. Não havia passageiros no Endurance, todo mundo mais ou menos dividia as tarefas. Médicos ajudavam na cozinha, todo mundo era de utilidade pública. Não havia espaço para prima donnas. Quando podia, testava as pessoas em trabalhos árduos antes de contratar.
• Contratava quem tinha conhecimentos que lhe faltavam, como cientistas altamente qualificados. No Endurance, tinha um grande fotógrafo (Hurley), um biólogo experiente, um físico de Cambridge, etc.
• Certificava-se de que todos sabiam o que deles era esperado e, para isso, era muito claro na comunicação, inclusive escrita. Nunca iludia ninguém com falsas promessas, especificava as tarefas, o pagamento, etc.
• Equipava a equipe com o que tinha de melhor em relação a equipamentos. Sabia que um equipamento ruim poderia colocar a vida das pessoas em risco. Para ele, instrumentos ordinários desperdiçavam tempo e dinheiro. Tudo no Endurance era do que tinha de melhor na época.

Gostei bastante dessas dicas, especialmente em relação às características que valorizava nas pessoas: visão compartilhada, otimismo e entusiasmo, vontade de trabalhar, facilidade de trabalhar em equipe e conhecimento.

O Endurance aprisionado no gelo

Essa foto foi tirada por Frans Lanting, no exato local em que o grupo de 6 pessoas liderado por Shackleton saiu em busca de ajuda em um pequeno bote. No primeiro plano, a foto desse momento, tirada por Hurley.

Não é uma empresa pequena; faturamento de algumas centenas de milhões de reais por ano, tendo sido eleita no último anuário da Exame como a melhor empresa do setor lácteo.

O interessante é que, até 2 anos atrás, a empresa dependia de uns poucos clientes do setor alimentício, com alto poder de barganha. Por iniciativa do gerente comercial, resolveram testar um serviço de telemarketing colocando uma vendedora telefonando para padarias. O resultado foi promissor e, hoje, passado apenas esse tempo, a empresa tem mais de 150 funcionárias fazendo vendas ativas via fone e atendendo um enorme e pulverizado mercado. De menos de uma centena de clientes, passou a lidar com dezenas de milhares.

Claro que é louvável conseguir fazer uma mudança como essa em uma empresa de grande porte. Imaginem a mudança completa na força de vendas, no perfil do cliente, na logística. Na verdade, pode-se dizer que em 2 anos a empresa se reinventou, mudando de mercado. É manobrar um transatlântico numa banheira, e eles conseguiram.

Mas o que chamou mais a atenção não foi isso. Foi o fato da empresa ter detectado um mercado potencial, não atendido satisfatoriamente, e simplesmente começar a telefonar para esses potenciais clientes, oferecendo amostras. Não parece algo simplório do ponto de vista de estratégia comercial? Pode até ser, mas o fato é que a empresa investigou uma possibilidade, foi lá e fez. Olhou para fora da caixa.

Fiquei pensando nas estratégias e produtos mirabolantes, na competição sangrenta com os concorrentes no dia-a-dia, quando existe, ali do lado, um mercado quase virgem, inexplorado e com alto potencial de receita e lucratividade.  Quantos gestores param para olhar seu negócio de cima, sem as urgências e vícios da rotina, e se dão ao trabalho de perscrutar oportunidades que ninguém está vendo e que muitas vezes são até banais?

PS: Lembrei-me do livro A Estratégia do Oceano Azul, que se encaixa muito bem nesse conceito.

Depois de caminhar um tanto, vimos um campo de futebol, de areia, onde jogavam uns chineses, todos de chuteira, meião, e tudo o mais, devendo ter uns  18 anos em média, ou no máximo.

Não podendo ver uma bola, sugeri para o nosso grupo desafiar os chineses – estávamos em cinco, alguns de calça comprida, outros de sapato ou chinelo. A ideia seria jogar só 5 minutos para tirar uma foto e depois contar para o resto da turma. E, de qualquer forma, chinês é a princípio ruim de bola….

A conversa foi complicada, porque eles não falavam inglês e nós, obviamente, não éramos versados em mandarim. Mas a língua do futebol é universal e logo estávamos nos entendendo.

Quando viram que éramos do Brasil, os chineses assustaram e já iam desistindo do confronto das duas potências, até que um deles deu uma olhada melhor em nossa equipe e convenceu os outros a jogar. Certamente não éramos o que eles estavam acostumados a ver em se tratando de futebol brasileiro.

Os chineses, jogando em casa e, em plena forma, começaram o jogo a mil; logo estava 2×0 e rapidamente esquecemos os cinco minutos  previstos; de repente, estávamos numa batalha campal pela nossa honra. De uma forma ou de outra, sendo malandro em alguns momentos, conseguimos equilibrar a partida. Lembro até hoje que, quando um chinês tentou me driblar, e chutei para a lateral e xinguei: “Aqui não, seu chinês filho da puta!” Depois de 1 hora, completamente exaustos, achamos por bem encerrar a brincadeira com o diplomático placar de 4×4.

Como eu estava de sapato, optei por jogar descalço naquele campo de areia e pedregulho. Foi só no final que percebi que alguma coisa com meus pés não estava boa…quando olhei, a sola de cada pé tinha uns 3 buracos em carne viva, do tamanho de uma moeda de um real, cheios de areia. Ardia…

Passei o resto da viagem de chinelo, sentindo a cada dia a reprovação visual do coordenador da viagem. Afinal, éramos executivos a trabalho e não moleques de férias (pelo menos a princípio…). Na cidade seguinte, em Shanghai, precisei ir ao médico porque as feridas haviam inflamado, o que era de se esperar considerando o calor, a umidade e o local, impossível de se cicatrizar a não ser que eu ficasse deitado o dia todo.

A dor passa, a ferida cicatriza, e ficam as lembranças. É curioso: analisando hoje, essa é mesmo a melhor lembrança da viagem.

Desde então, muitas outras turmas se passaram e foram para a China; centenas de alunos se sucederam.  Mas, certa vez, alguém lá da coordenação do curso me disse que a façanha da turma 26 é lembrada até hoje: aquela foi a turma que, numa certa tarde de junho, fez algo único, fora do roteiro e, com isso, fez a diferença, deixando sua marca. Think about it!

(Se alguém do MBA que estava lá ler esse texto, pode confirmar!)

O estado do time brasileiro após a partida

Tentando diálogo com os nativos

A mais evidente é que, fora do seu local de trabalho, o líder não tem como (ou tem menos chance de) ficar imerso na resolução de problemas e coisas do dia-a-dia que o impedem de fazer o que ele realmente precisa fazer: conhecer o seu mercado, ter ideias, criar a visão de futuro (e fazer tudo isso se materializar em ações).

Estando fora, ele precisa aprender a delegar e, junto com isso, desenvolver uma equipe que tenha condições de fazer bem feita a rotina diária. Esse é um passo crítico para qualquer organização que pretenda crescer, afinal não há como microgerenciar eternamente, principalmente quando a empresa cresce.

Uma outra razão para que se gaste sola de sapato – talvez até mais importante do que a primeira – é que o mundo acontece fora do escritório e não dentro dele. É fora que estão os clientes, os concorrentes, o mercado. Apesar da internet, do celular e de tudo o mais facilitando a comunicação, os negócios são feitos a partir de uma confiança e de um entendimento gerados no contato pessoal. Claro que se pode manter clientes à distância, mas não conheço nenhum caso de um trabalho B2B consistente que não envolveu primeiro encontros e estreitamento da relação entre os envolvidos. Os negócios não são feitos entre empresas, são feitos entre pessoas.

Também,  para que se tenha novas ideias e se detecte oportunidades, é fundamental sair da rotina diária e abrir os olhos. É muito provável que uma nova ideia surja de algo completamente diferente,  somente encontrado quando se abre espaço para o acaso, para o novo. E só se esbarra em algo novo quando se está em movimento.

Além disso, evitando-se a rotina diária, a mente fica mais livre e aberta a receber estímulos que podem se converter em ideias e projetos. É comum depois de uma viagem, ainda que curta, de um dia ou dois, o líder voltar para empresa com novidades, às vezes óbvias, mas que por alguma razão foram sufocadas pelas atribuições do dia-a-dia.

O que é necessário, uma vez tendo consciência da importância de se ficar parte do tempo na rua, é ter uma estrutura interna que possibilidade a transformação desses insights em projetos que são executados. E isso nem sempre é fácil de se conseguir.

Para responder à questão, é preciso primeiro defini-la: melhor em que sentido? No que se refere aos resultados alcançados, parece lógico (e há trabalhos mostrando) que quanto maior a expectativa, melhor tende a ser o resultado final. O fato é que o mundo não te dá mais do que você pede a ele, pelo menos na maior parte das situações. Assim, quem espera muito da vida (não no sentido passivo da espera), tende a ir mais longe. “Nothing ventured, nothing gained”. And that’s it. Ao menos potencialmente.

Um estudo feito pelos psicólogos americanos Sydney Siegel e Lawrence Fouraker demonstrou que a expectativa elevada (ou, nesse caso, a meta) influencia o resultado. Eles dividiram voluntários em dois grupos. Em ambos foi passado que teriam de vender um certo produto e caso atingissem a meta pré-estabelecida, eles poderiam ficar com o lucro obtido e passariam a uma segunda rodada. A diferença foi que, para o primeiro grupo, foi passada uma meta de 2,10 dólares enquanto que, para o segundo grupo, a meta estabelecida mais ambiciosa, 6,10 dólares. Muitos vendedores dos dois grupos atingiram a meta, mas no segundo grupo o lucro médio foi de 6,25 dólares enquanto que no primeiro grupo, de meta mais modesta, o lucro médio foi de apenas 3,35 dólares. Nesse caso, a expectativa foi gerada externamente, mas pouco importa: resultou em desempenho superior.

Empresas mais ambiciosas, pessoas mais ambiciosas, tendem a ir mais longe porque se motivam a obter mais do mundo, desde que suas metas sejam realistas. A Teoria das Expectativas de Vroom sugere que a motivação, isto é, o motivo para ação,  depende do produto entre a Valência = vontade que alguém tem de obter algo, o que é dado pela relevância que esse algo tem para ela, e a Expectativa de se atingir esse algo. Expectativa, nesse caso, significa o quanto a pessoa acredita que de fato possa atingir esse objetivo.

Assim, se alguém não tem objetivo de alcançar algo (valência zero) o produto será zero e não haverá motivação. Ela não sairá do lugar. Da mesma forma, ainda que a valência seja elevada, se a expectativa de se atingir esse algo for zero, também não haverá estímulo para se mover. Exemplo: você pode querer ser campeão mundial de Fórmula 1, mas se considerar que essa meta não pode ser atingida por não ser realista, então não terá motivação para persegui-la.

Desta forma, pessoas com expectativas mais altas, ou metas mais elevadas, pessoais ou profissionais, se motivarão a conquistar essas metas, desde que tenham real expectativa de consegui-las. Nesse ponto, há pessoas que, pela análise convencional, estão “fora da realidade”, que acreditarão em metas que não são realistas – talvez uma forma de auto-engano – mas que terão motivação para alcançá-las. E, às vezes, conseguirão, surpreendendo a todos.

(Não sei porque, mas me lembrei agora daquela cena do filme Dois Filhos de Francisco, em que o Francisco diz que queria tornar famosa a dupla formada pelos filhos [Zezé de Camargo e seu irmão que faleceu logo depois]. Ele comprou centenas de fichas telefônicas e ligou para a rádio seguidas vezes, até que a música deles foi selecionada entre as mais pedidas do dia. O resto é história, depois de muita água passada debaixo da ponte, claro…)

Até aí, tudo bem. Mas, voltando à pergunta original, e no aspecto pessoal, de satisfação? Será que ter expectativas elevadas, ainda que isso resulte em uma vida mais rica materialmente e mais cheia de “histórias para contar”, tornará alguém mais feliz do que aquele que se contenta com menos, seja no aspecto material, seja no aspecto pessoal?

Acredito que não.  Ou, pelo menos, provavelmente não. Se você esperava emagrecer 2 kg e emagreceu 4, ficará satisfeito. Mas se a expectativa era emagrecer 6…Com metas mais altas, a frustração está mais próxima e o tombo, maior. O paradoxo é que, provavelmente, aquele que quer emagrecer 6 kg, desde que seja uma meta realista, deve conseguir emagrecer mais do que aquele que tem meta de 4 kg. Assim, a expectativa alta gera resultado melhor, mas a chance de desapontamento é maior. Quanto maior o ganho potencial, maior o risco.

Mas e se expectativa elevada for cumprida? Terá esse indivíduo satisfação muito superior? Ainda assim, creio que aquele que tem expectativas elevadas a respeito da vida ficará em posição desfavorável no quesito satisfação. A expectativa elevada anda de mãos dadas com a necessidade contínua de querer sempre mais e melhor, empurrando a zona de satisfação sempre para frente. Nada é suficiente, nunca é suficiente.

Complementando o raciocínio acima, há ainda uma outra possível associação. Indivíduos com altas expectativas a respeito de tudo desconhecem que a vida não é feita de eras de felicidade, mas sim de momentos de felicidade, como disse Nietzsche. Essas pessoas talvez estejam sempre esperando o momento supremo, a pessoa perfeita, o emprego ideal – afinal esperam sempre o melhor de tudo – e sempre farão o possível para alcançá-los, para logo perceber – mais uma vez – que poderia ser melhor. Sempre poderia. Como escreveu meu bisavô em sua poesia mais famosa, “Velho Tema”:

Só a leve esperança, em toda a vida,
Disfarça a pena de viver, mais nada;
Nem é mais a existência, resumida,
Que uma grande esperança malograda.

O eterno sonho da alma desterrada
Sonho que a traz ansiosa e embevecida,
É uma hora feliz, sempre adiada
E que não chega nunca em toda a vida.

Essa felicidade que supomos,
Árvore milagrosa que sonhamos
Toda arreada de dourados pomos,

Existe, sim: mas nós não a alcançamos
Porque está sempre apenas onde a pomos
E nunca a pomos onde nós estamos.

Já que falei do filme Dois Filhos de Francisco, vou citar uma das cenas finais, em que Zezé, já rico e famoso, volta para visitar o casebre em que morava com a família, antes de tudo acontecer. Se não me falha a memória, ele diz algo como “foi a época mais feliz da minha vida”…Pelo filme, percebe-se que ele é alguém com altas expectativas, foi lá e fez, mas pelo jeito não resolveu. Parece, olhando assim, que as expectativas elevadas são uma ilusão auto-imposta não para de fato conquistar grandes coisas, mas para tapar o sol com a peneira, resolver internamente aquilo que não está e não será resolvido. Quando não se consegue lidar com o presente, depositando no futuro e em suas conquistas a suposta satisfação permanente. “The best is always to come….”.

Barry Schwartz, no seu ótimo Paradoxo da Escolha, mostra que o índice de depressão e suicídio nos indivíduos maximizadores é maior do que nos demais. Indivíduos maximizadores são aqueles que só se contentam com o melhor, isto é, possuem alta expectativa a respeito de tudo. Aqui, há ainda a correlação positiva entre ter altas expectativas e assumir para si a responsabilidade pelo fracasso, o que coloca um peso ainda maior para as frustrações. O maximizador é escravo de suas próprias expectativas.

Triste paradoxo. É provável que grande parte das contribuições feitas à história humana tenha sido feita por indivíduos que tinham altas expectativas. Afinal, não é fácil se destacar, criar algo novo, fazer a diferença. Citando a frase de Bernard Shaw (de novo estou citando Shaw!), “há dois tipos de pessoas, aquelas que se adaptam ao mundo e aquelas que tentam adaptar o mundo a elas. Todo progresso vem necessariamente do segundo tipo”.  Eles foram lá, e fizeram, contra tudo e contra todos.  E mudaram a ordem das coisas.

Mas talvez, dentro de si, aquele incômodo sempre continuou, de um lado, impulsionando-os a fazer mais e mais, de outra impedindo-os de usufruir daquilo que conquistaram. O legado que deixaram ao mundo é maior do que o que construíram para si mesmos.

E, claro, para cada um que fez história, quantos potenciais gênios, empresários, educadores revolucionários, se perderam e não foram nem uma sombra daquilo que poderiam ter sido, justamente pela frustação paralisante que se instalou ao perceberem o quão longe estavam de suas elevadas aspirações?

Nesse sentido, invejo aquele que se contenta com pouco, que se surpreende positivamente com cada mínima conquista, que quase nada espera a ponto de quase tudo servir. Esse, certamente, é mais feliz. Olhando por esse lado, no entanto, a felicidade me parece algo um tanto medíocre, uma monotonia pouco digna para justificar, de fato, o efêmero momento que representa nossa passagem por esse mundo.