Escrito em 1993, foi livro de cabeceira de uma série de empresários de sucesso – consta que é um dos livros de referência do trio original do GP – Lehmann, Sicupira e Telles. Larry Bossidy, ex-GE, co-autor de Execution, junto com Ram Charan (ótimo livro, por sinal), diz que o livro é “…terrific, insightful, practical and compreehensive”. O título é um tanto suspeito – mas nunca devemos subestimar o impacto de títulos e propostas óbvias, especialmente nessa área de auto-ajuda corporativa (e pessoal também). Capítulos curtos, de 2 a 3 páginas, não cansarão o leitor mais preguiçoso; tudo feito para que “Double your Profits” também seja um empreendimento lucrativo em si mesmo.

Sejamos justos. O livro tem uma série de dicas boas – em grande parte óbvias, é verdade – mas que normalmente não são adotadas, talvez porque dar lucro a qualquer custo não seja a meta da maior parte dos negócios.  Quem conseguir levar o livro ao pé da letra provavelmente terá um negócio rentável – pelo menos enquanto os “stakeholders” (termo que provavelmente na época não era considerado) aguentarem.

Fifer é espirituoso. Logo na primeira frase da introdução, no Step 1 dos 78 previstos, ele diz que o livro é dedicado a qualquer um que se preocupa com o seu negócio, o que exclui uma porcentagem surpreendentemente grande de gestores nos EUA (imagine em outros países). Essa frase é altamente eficaz em trazer o leitor para dentro de sua proposta.

À semelhança de Gordon Gekko, do filme Wall Street, coincidentemente de volta agora, muitas das propostas de Fifer são, no mínimo, eticamente questionáveis. No tópico sobre redução de custos, por exemplo, ele prega categoricamente: “When suppliers say “no” (para reduções preços), hit them again and again”. Ou seja, force reduções de preços nos fornecedores – mesmo que seja necessário blefar, completa.

Até aí, pode-se argumentar que faz parte do jogo. Mas e o passo 37: “Nunca pague uma conta até que o fornecedor reclame ao menos duas vezes. Você se surpreenderá – alguns demoram até 2 anos para exigir o pagamento”.  E ainda: “Adie o pagamento para 45 dias, depois 60, depois 3 ou 6 meses para os fornecedores que tolerarem”. Em outras palavras, mesmo já combinado, não pague (desde que não haja multa, claro).

Aos dias de hoje, essa proposição pode parecer meio absurda, especialmente em um momento em que a responsabilidade social cresce entre as empresas. Se puderem, assistam à fala do Fábio Barbosa, presidente do Santander, na TED-SP (abaixo). Quanta diferença!

Mas…será que é assim mesmo? Será as propostas de Fifer, muito distantes do que prega a responsabilidade social, são tão extemporâneas assim? Temo que não.

Outro dia um amigo empresário me disse que tinha um cliente grande, global, empresa de enorme reputação, e que simplesmente adiava os pagamentos, sob qualquer argumento possível: burocracias internas, problemas de caixa, até incompetência das pessoas (será que eram tão incompetentes assim para cobrar também?). Obviamente que não. O “floating” era parte do negócio.

O mercado é livre e cada um vende para quem quiser, argumenta-se. Se sua empresa não depende desse cliente, pode simplesmente deixar de atendê-lo. Mas não é esse a questão principal. Esse mesmo cliente gasta um bom dinheiro na mídia, em ações que o identificam a causas supostamente valorizadas pelo público leigo: responsabilidade social, práticas ambientais, etc. Esse dinheiro aplicado na mídia, além de grandes investimentos no marketing de seus próprios produtos, cria uma blindagem eficaz, que dificultam em muito a divulgação de suas verdadeiras práticas comerciais.

Há diversos outros exemplos por aí. Um outro conhecido que tem uma pequena empresa que comercializa produtos para grandes redes do varejo, reportou que certa vez  o comprador simplesmente disse que pagaria 1/3 do acordado, depois do produto ser entregue, e que se o fornecedor (de pequeno porte e querendo se estabelecer no mercado) quisesse, que procurasse seus direitos. Essa mesma rede é conhecida por significativos investimentos na redução dos desperdícios e em práticas ambientalmente saudáveis, que ganham amplo espaço na mídia, apoiada por competentes assessorias de imprensa.

Esses exemplos, caso se constituam regra geral dos negócios, são preocupantes, até piores do que os abusos explícitos de Fifer, Gordon Gekko e seus seguidores: afinal, estes não se travestiam de cordeiros, disfarçados sob o manto da responsabilidade social e ambiental. Hoje, ao contrário, muitas dessas empresas revestem-se de um verniz socialmente aceito, divulgam suas práticas sociais e ambientais, altamente aceitas pela mídia e pela sociedadade e, com isso, ganham carta branca para continuar “doing business as usual”, seja nas práticas comerciais, seja na depleção dos recursos naturais, seja na sonegação de impostos.  E, claro, crescem, seguindo os princípios de Fifer & Companhia.

Creio que as entidades que advogam e monitoram práticas socialmente responsáveis têm um grande desafio. De um lado, necessitam que as grandes empresas se engajem em suas causas, ainda que por baixo dos panos a história não seja exatamente a mesma. A simples participação dos grandes, devem raciocinar estas entidades, ajuda a mover a roda em direção ao que consideram correto, mesmo que o caminho não seja tão em linha reta quanto deveria. Até concordo com essa análise.

Por outro lado, precisam cuidar para que tudo não vire apenas apenas marketing (sem ofender o marketing) oco, desconectado com o que de fato acontece e que  efetivamente gera resultados aos negócios, a ponto de não sabermos o que é e o que não é verdade, como muitas vezes acontece na política, para citar um exemplo que estamos vivendo hoje.

Ou ainda, precisam cuidar que, em um futuro próximo, o suposto engajamento social e ambiental seja apenas mais um capítulo, quem sabe o passo 79, para uma eventual revisão de  “Double your profits”, versão século XXI.

Se até agora eu tiver uma dezena de momentos destes, sentirei-me plenamente satisfeito. Não sei se chegam a uma dezena, mas o que envolve a primeira edição do Rock in Rio certamente é uma delas.

Início de 1985. Eu tinha 14 anos e ouvia basicamente heavy metal.  Não era metaleiro – aliás termo odioso. Simplesmente gostava da música, junto com amigos da rua e do colégio. Era o que nos unia, naquele momento de transição entre ser uma criança e o protótipo de alguém na vida. No mais, era um garoto normal, de classe média, aluno mediano, mirrado, que jogava bola e pouco mais do que isso. Não usava correntes, tinha o cabelo curto.

Mas cismei que queria ir ao Rock in Rio. E, quando cismava, era difícil me demover. Imagine, naquela época, ver ao vivo o Ozzy, Iron Maiden, AC/DC, Scorpions…era um sonho, em uma época em que não havia nem sombra de internet, em que o Brasil era periferia do mundo, como outros (muitos) países ainda o são. Ninguém vinha para cá. Os ídolos, só em revistas, a maioria importada. Era a época em que pegámos o ônibus Ceasa 6262, ou o Lapa 875C, para irmos ao centro de São Paulo comprar camisetas, buttons e discos importados na Woodstock (ainda existe? que pergunta…) ou na Baratos Afins. Era uma aventura de quase um dia todo: moleques arrumados, filhinhos de papais disfarçados de roqueiros, andando em meio a cabeludos mal encarados, com tatuagens – eram mais raras – correntes nas calças e no pescoço.

Junto comigo, alguns amigos convenceram seus pais, e lá fomos para o Rio naquele janeiro de 1985. Fiquei na casa de parentes cariocas da minha finada avó, que estrategicamente foi ao Rio comigo mas, claro, não ao festival.

Dos 9 dias, comprei ingresso para 4. Os 4 dias em que havia heavy metal, entre eles o primeiro, dia 11 de janeiro (de repente, me vem à cabeça os outros dias – 15, 16 e, o último, 19).  Aliás, não existe ex-amante de heavy metal. Ao longo da vida, você alarga seus horizontes e gostos musicais, pode até não ouvir mais, mas o sangue vai ferver quando ouvir os velhos mestres – Black Sabbath, Led Zeppelin, Iron Maiden, Judas Priest, etc, como um felino selvagem que foi supostamente domesticado. Talvez não tenha a ver com o heavy metal em si, mas com a música, qualquer que seja, que você ouvia nessa época marcante de sua vida.

Ir ao Rock in Rio foi uma insanidade. Aliás, o Rock in Rio I foi uma insanidade. Dezenas de milhares de pessoas amontoadas em uma cidade do Rock sem qualquer infra-estrutura, em que pequenas brigas ocasionavam a movimentação de manadas de pessoas aos gritos, sob o risco de pisoteamento. Depois de 9 dias, o cheiro era insuportável: urina, barro, chuva, tudo se misturava. Lembro-me de, exausto, deitar sob alguma coisa que me fez sentir minimamente protegido, e dormir um pouco, não sem antes observar dezenas de baratas e alguns ratos zanzando ao meu redor. Mas o sono era mais forte.

Mas, como muitas vezes acontece quando a prudência é abandonada por pura ingenuidade, sobrevivemos. Mesmo quando nos separávamos por variadas razões, conseguíamos nos encontrar para ir embora. Mesmo quando teimávamos em ficar a metros do palco – com a clara sensação de que, na iminência de um corre-corre, não teríamos para onde escapar -  nosso anjo da guarda esteve a postos. De fato, só muito tempo depois fui racionalizar e compreender a loucura que foi tudo aquilo. Talvez nem tenha sido tudo isso; talvez a idade, a responsabilidade, filhos, etc. vão nos infundido temor e cautela.

Mas, devaneios a parte, eu estava lá e vi meus ídolos, aqueles que só ouvia nos discos de vinil (CDs estavam apenas começando!). Porém, não era suficiente. Todos eles estavam hospedados no Copacabana Palace, em cuja entrada amontoavam-se centenas de pessoas na inútil tentativa de tirar uma foto, ou ao menos ver de relance nossos ídolos em sua rotina diária, entre shows. Lá fui eu também.

Mas para mim não era suficiente. Resolvi bolar um plano para o que era até então impossível: entrar no Copacabana Palace, ver os ídolos de perto, talvez pegar autógrafos.

Era a hora da minha avó entrar em cena. Certamente não iriam barrar a entrada de uma respeitável senhora, desejosa de tomar seu chá das cinco no Copa, acompanhada de seu também respeitável neto, cabelinho cortado e com a aparência de filhinho de papai que, comparado com os demais tipos presentes, certamente o era.

Dito e feito. Enquanto os fãs se amontoavam na porta tentando migalhas, entramos tranquilamente no Copa. Era a chance de ver os ídolos de perto – mais do que isso, confesso, o que me deixava exultante era o fato de meus amigos não poderem fazer o mesmo. Sei, é uma visão pequena e egoísta, mas explicável considerando que eu era o menor da turma, com tudo aquilo que sempre acompanha o menor da turma, ainda mais na adolescência. Era uma sutil vingança.

Aos poucos, eles foram aparecendo. O Iron Maiden já tinha ido embora, mas Angus Young, do AC/DC, estava lá; Klaus Meine, do Scorpions, estava lá; David Coverdale, do Whitesnake, estava lá.

Mas a maior surpresa foi diante do elevador do Copa. Não me lembro agora porque exatamente eu estava na porta do elevador, mas lembro-me claramente que, quando a porta se abriu, ele estava lá. Aquela figura grotesca, caricatural, assustadora: Ozzy Osbourne, meu ídolo na época, um ícone saído há poucos anos do Black Sabbath, minha banda favorita.

Meu inglês era pífio na época, e acho que mesmo que não fosse, o que eu poderia falar para alguém como o Ozzy? Simplesmente estendi o papel e a caneta, ele assinou um garrancho provavelmente pela milionésima vez na vida, certamente nem reparou em mim, mas era o suficiente: poderia agora voltar para casa com a minha história.

Uma história que ficou dormente até que ouvi ontem “se a vida começasse agora….”. É engraçado – são 25 anos, mas parece que foi ontem.

Não sei onde forar parar os autógrafos que tanto valeram na época. Provavelmente no lixo alguns anos depois, quando deixaram de significar, quando outros fatos e realidades tornaram-se mais relevantes. Mas a memória, essa fica…

You Tube…o que faríamos sem ele?

Não tem como me emocionar ainda mais ao ver esse vídeo: Ozzy Osbourne cantando Crazy Train. Eu estava lá. E foi essa a figura que vi na minha frente!

Mais uma canja: AC/DC em Highway to Hell, no Rock in Rio 1985:

E (não consigo parar), Iron Maiden, com The Number of the Beast, idem:

Outro dia, plena segunda-feira em São Paulo, um inocente happy hour com amigos e amigos dos amigos me levou ao passado, ao início da minha trajetória profissional. Um dos amigos foi meu primeiro sócio em uma outra empresa, quando eu não tinha nem um ano de formado; olhando fotos antigas daquela época, me assusto de ver minha cara de moleque já achando que poderia ganhar a vida como gente grande.

Tínhamos todos os sonhos do mundo e a ingenuidade de achar que poderíamos realizá-los. Não que hoje não tenhamos os mesmos sonhos, quer dizer,  alguns dos mesmos e outros ainda, mas hoje já olhamos com certa desconfiança para nossa capacidade de realização, bem menor do que a de sonhar, que continua a mesma… Sabemos, pela experiência desses 15 e poucos anos vividos desde então, que somos bons, mas não tanto quanto achávamos que fôssemos. E aprendemos que há limites, que nem cinco vidas seriam suficientes para fazer tudo aquilo que queremos.

Mas não há como olhar para trás com algum sentimento de vitória, de realização. Naquela época, não sabíamos nada mas criamos um mercado que não existia. Tudo bem, se não fôssemos nós, seriam outros depois, mas o que interessa é que fomos nós que fizemos. Não descobrimos nenhuma teoria da relatividade, não propusemos nenhuma origem das espécies, não ficamos famosos, mas fizemos história, ainda que no nosso micro-mundo de então. Claro, muita gente foi muito mais longe com muito menos, mas também um monte de gente (muito mais, aliás), não foi a lugar nenhum com muito mais. E, afinal, foi o que conseguimos. E, mais importante, aprendemos que podemos.

Lembro-me do investimento inicial, do grande passo que, achava, seria suficiente para permitir todo o resto. Pedi um dinheiro emprestado para o meu pai: 150 URVs, que depois virou Reais, para comprar 1/3 de fax, que seria o que eu precisava para fazer a minha vida. Lembro-me até hoje desse momento. R$ 450,00 foi o investimento dos três sócios para o bem mais precioso que precisávamos: um velho aparelho de fax, através do qual, por uma tecnologia que até hoje me assombra, enviávamos pedidos escritos a mão para a empresa que nos fornecia o produto dourado como ouro e que ninguém conhecia aqui no Brasil.

E esse investimento que estava fora do meu alcance como recém-formado, que andava por aí a bordo de um chevette 86, foi mesmo o bastante para todo o resto, talvez pela única razão de acreditar nessa tolice improvável e simplesmente ir em frente.

Lembramos e rimos do início, quando após 2 meses de insucessos, desistimos. Estávamos em um feriado de outubro em Ubatuba, discutindo na praia o que havia dado de errado. Dois moleques (ele um pouco mais velho) tentando dissecar o insucesso daquilo que era para ser um grande estouro. Onde erramos? O produto não era bom? Não era competitivo? Por que os clientes não compravam? Naquela época, não sabíamos ainda que as coisas não são tão óbvias e diretas assim, e que precisa mais do que essas coisas, ou às vezes muito menos, para se ter sucesso.

Na praia, eu pensava o que faria depois. Sempre aquela cobrança exagerada e que, com o tempo, vai sendo aplainada, o que não sei se é bom ou ruim. Por mais de uma vez nesse período considerava que havia feito escolhas erradas, desde a faculdade até o que nela fiz, e que havia jogado fora as oportunidades que me foram dadas, como a melhor escola, vivência no exterior e um ambiente culto. Aos 23 anos, considerei algumas vezes que as cartas todas estavam na mesa e que eu havia feito as jogadas erradas; só me restaria esperar pelo final da partida e assimilar o prejuízo total. Aos 23 anos…

Chegando em casa do feriado, olhei o fax e a secretária eletrônica piscava, com 5 recados. Estranho, quase ninguém me ligava. Ouvi os recados e, para minha surpresa, eram 5 potenciais clientes querendo comprar nosso produto! Liguei para meus sócios e dei a notícia inesperada: estávamos vivos; era prudente tentar mais um pouco e ver aonde aquilo ia dar. O resto, como se diz, é história. Uma história que não foi fácil, mas que foi e vem sendo escrita desde então.

Lembro-me de um outro período, já com um escritório e uma secretária de 18 anos contratada em 5 minutos, candidata única à vaga, e que ficou conosco por 6 anos….No ano seguinte, vendendo como nunca, a empresa que nos fornecia o produto cancelou todas as vendas e deixamos todos os clientes sem produto. Recordo-me de ter dispensado a secretária naquela tarde, tirado o telefone do gancho, sentado no canto da sala, e chorado. Era, decididamente, o fim. No dia seguinte, a Telefónica me ligou dizendo que havia algum problema com nossa linha, porque havíamos recebido cerca de 500 ligações não completadas em uma tarde…

Pensando bem, acho que naquela época era tudo mais fácil. O mundo girava a uma velocidade menor, a pressão não era tão grande como hoje, não tinha internet nivelando as informações para quase todo mundo. Mas talvez esteja apenas sendo saudosista. Talvez o mundo esteja só diferente, mas as oportunidades continuam existindo, só que um jeito novo. Não sei. Devo mesmo estar errado.

É sempre bom olhar para trás e tirar desse exercício uma série de lições. A primeira é nunca esquecer as bases, a origem, as dificuldades que já foram maiores do que são hoje mas que, naquela época, pareciam mais contornáveis do que as atuais. Éramos mais irresponsáveis, mais corajosos, com menos daquele ceticismo que as porradas da vida acabam nos infundindo. E, por isso, podíamos realizar mais do que hoje. Essa é a segunda lição: com o tempo, nós nos tornamos os principais obstáculos de nós mesmos. Ficamos menos permeáveis, nos acomodamos, aprendemos a respeitar as dificuldades (às vezes mais do que deveríamos), sabemos que não somos infalíveis e os melhores do mundo. Ficamos, enfim, com um certo medo e acovardados. E assim reduzimos o nosso horizonte.

A principal lição, creio, é a relativização das dificuldades. Tantas vezes morri e tantas vezes renasci, que simplesmente aprendi a não temer. Sei que estou sendo contraditório, mas como disse Walt Whitman, “me contradigo? Pois bem, então me contradigo!”: por um lado, lá atrás achávamos que tudo podíamos; hoje, sabemos que pouco podemos, ou pelo menos bem menos do que gostaríamos; por outro, naquela época as intempéries eram tidas como o apocalipse; hoje, são apenas contratempos, que, no final, serão de alguma forma contornadas. Vai saber….

A localização não é das melhores (fica em Nob Hill e a vizinhança é meio barra pesada), não aceita cartões de crédito – um sacrilégio quanto se pensa em Estados Unidos e o conforto, bem… Para se chegar aos banheiros, passa-se por caixotes de peixes em um corredor escuro, onde é possível perceber pôsters de mulheres nas paredes. Não tem sala de espera – quem quiser esperar fica enfileirado na rua mesmo, faça chuva ou faça sol. O atendimento aos clientes que querem um lugar no balcão é feito junto com quem vai lá para comprar e levar frutos do mar frescos – não esqueça que o lugar é antes de tudo um mercado de peixes. Ah, e não é exatamente barato: eu gastei US$ 60 sem muitos excessos.

A entrada é isso aí. E fila na porta...mas você pode tomar um vinho ou uma cerveja enquanto espera.

Quem em sã consciência iria a um lugar desses? A julgar pela fila constante e pelas ótimas avaliações dos guias de viagem (ex: Frommers), muita gente. De fato, o Swan Oyster Depot é uma das jóias de San Francisco, cuja história se confunde com a da própria cidade. Em 2012, completará 100 anos. Hoje, quem toca o estabelecimento são os filhos e netos de Sal Sancimino, que o comprou em 1946 para torná-lo uma referência na cidade.

Qual é o segredo do sucesso? Fui 2 vezes ao local (a segunda foi nessa última viagem, direto do aeroporto!) e acho que já dá para explicar. Primeiro, a comida é excelente. Apesar de simples, tudo ali é de primeiríssima qualidade, desde o pão e a manteiga até as ostras, a salada de carangueijo, o carpaccio de vieiras, os molhos, os vinhos, a cerveja. É uma experiência gastronômica completa para quem gosta de comer (e beber bem). Quem está ali está para celebrar a vida através da comida, tanto que é praticamente impossível você não se socializar com quem está a seu lado: você acaba querendo comentar com alguém e esse alguém também quer comentar sua experiência.

Todas as características negativas colocadas acima servem para filtrar quem vai e quem não vai. Servem para definir o perfil de cliente que eles querem atender. Vai quem está disposto a enfrentar as limitações e desfrutar da comida e da atmosfera. Vai quem conhece. Como me disse uma mulher, os touristas freqüentam o Fishermen’s wharf (local na Costa, cheio de restaurantes para turistas); nós freqüentamos o Swan Oyster Depot.”

Mas pouco adiantaria a comida ser boa se o atendimento fosse ruim, ou mesmo distante ou falsamente interessado, como geralmente ocorre. Percebe-se claramente que a família gosta do que faz, e quer fazer bem feito. E isso faz toda a diferença para criar a atmosfera positiva que combina com a ótima comida.

Os proprietários, que fazem todo o serviço (essa foto eu peguei da comunidade no Facebook)

Comida boa, atendimento nota dez. O terceiro aspecto que explica o sucesso do lugar é justamente a escassez, aliada à peculiaridade própria do estabelecimento. São apenas 20 lugares, e só ali. Certamente, alguém já deve ter pensado em expandir, em criar franquias, etc., em fazer dinheiro realmente a partir dessa proposta de valor bem sucedida. Porém, a unicidade do lugar é parte importante dessa proposta de valor. Não é algo facilmente replicável.

A imagem que me veio à cabeça ao pensar no Swan Oyster Depot é a da primeira loja da Starbucks, descrita no livro do Howard Schultz (aliás, recomendo esse livro para todo mundo que pensa em começar um negócio). Apesar da Starbucks tentar ter essa proximidade com o cliente, não consegue mais. São muitas lojas, muitos funcionários, culturas diferentes, capital aberto, pressão por resultados. Os valores são se perdendo ao longo dessa cadeia complexa.

E, provavelmente, o que a família quer é ficar ali mesmo, curtindo o trabalho, vendo a satisfação dos clientes e ganhando a vida assim.

Nessa última vez, uma japonesa do meu lado, ao saber que eu era do Brasil, disse que havia visto o filme Orfeu Negro e adorado. Esse filme deve ter uns 50 anos! Onde mais essa conversa improvável poderia ocorrer, que não no balcão de um lugar como o Swan Oyster Depot? Do outro lado, um gordão, daqueles que dá gosto ver comer, me recomendou a crab salad. Ao final, lembrei-me do carpaccio de vieiras, que não é exposto no cardápio. Vendo minha situação – não aguentaria uma porção inteira – o atendente disse que eu não poderia voltar para o Brasil sem comer esse prato, e que iria fazer uma porção pequena para mim. O gordão também pediu e quase me agradeceu ajoelhado! E no final, quando pedi para fechar a conta, o atendente simplesmente perguntou o que eu tinha consumido e fez umas contas rápidas num pedaço de papel. É assim.

Tudo isso cria um diferencial que faz com que você considere o local como seu. Esse é talvez o fator mais importante para se criar uma tribo, uma comunidade. E, nessa altura, talvez a comida não seja nem tão exclusiva assim – mas você a vê como tal. E isso é difícil de copiar.

O Swan Oyster Depot criou, de fato, uma tribo (tem inclusive comunidade no Facebook – a Swan Oyster Depot Afficionados) que vai atrás dessa proposta de valor: lugar único, com história, comida excelente, atendimento caloroso, personalização e exclusividade. É também, de certa forma, um bastião de resistência à massificação e à padronização, o que é algo significativo ao se pensar em Estados Unidos, onde tudo é feito para crescer, se multiplicar e dar lucros.

Acho que o exemplo desse pequeno mercado-açougue-restaurante-bar serve para empreendimentos que estão sendo planejados e também para quem já está no mercado. Qual é o público que você quer servir? E quem você não quer servir? Porque as pessoas irão continuamente ao seu estabelecimento? Qual é a sua proposta de valor? Vale a pena crescer? É possível crescer, mantendo a proposta de valor? Porque, afinal, você tem o seu negócio? São questões importantes que um pequeno local na Polk Street nos ensina a pensar.

O carpaccio de vieiras: finamente cortadas, cebola roxa, alcaparras, pimenta do reino e uma outra, tudo no melhor azeite.

O incrível é que todos os membros da tripulação sobreviveram, não só em boas condições físicas, mas também emocionais. Longe de casa, sob um frio intenso e a 2 mil quilômetros da civilização, a chance do grupo esmorecer ou se dividir eram significativas – quase uma certeza diante de tanto stress e desafio.

Mas havia Shackleton. Para ele, o cuidado com o bem-estar da equipe era essencial, exigindo em troca a lealdade e o trabalho. Essas informações estão no livro Shackleton – Uma lição de coragem, que disseca o estilo de liderança do explorador e que estou lendo. O livro clássico sobre a expedição do Endurance é  A incrível viagem de Shackleton, de Alfred Lansing. Um detalhe interessante é que a expedição, cujo objetivo era cruzar o continente antártico, já que o pólo já havia sido atingido por Amundsen, contava com o fotógrafo Frank Hurley, que documentou de forma brilhante a viagem que tinha tudo para ser trágica. O registro fotográfico dá alma e materializa as impressões que são passadas pelos livros. Neste site, há um belo registro das fotos da expedição.

Shackleton

Entre os aspectos que explicam o sucesso diante de tanta adversidade está o processo de contratação de Shackleton, que era, no mínimo, pouco convencional, embora criterioso: Shackleton dava uma importância enorme para ter pessoas excepcionais em sua equipe, mesclando experiência com juventude, mas sempre tendo o caráter como qualidade eliminatória.

Para a expedição do Endurance,  ele recebeu nada menos do que 5.000 pedidos de interessados, para selecionar cerca de 30 pessoas. A pré-seleção foi feita por Frank Wild, que já havia estado com ele na expedição do Nimrod, que quase havia chegado ao pólo. Wild separou inicialmente os candidatos em “loucos”, “fora de questão” e “possíveis”. Shackleton então analisava a pilha dos possíveis e entrevistava os que achava que tinham potencial. Como ele organizava sua equipe?

• Formava um núcleo de profissionais experientes: eram confiáveis, faziam o trabalho pesado quando a coisa apertava e criavam uma atmosfera profissional. Shackleton buscou quem ele conhecia, além de recomendações de outros exploradores. Procurava pessoas que exerceriam uma influência benéfica sobre os mais jovens, especialmente nos momento críticos. Um dos homens nessa posição era Tom Crean, que fizera parte da expedição de Scott, salvando a vida de um tenente. Crean tivera uma carreira irregular na Marinha, com rebaixamentos por embriaguês e comportamento inadequado. Com Scott, era apenas marinheiro, mas Shackleton colocou-o como segundo oficial de náutica.
• Tinha um substituto confiável e leal, que partilhava de suas noções de liderança.  Frank Wild era esse homem. Para Shackleton, Wild tinha tudo que precisava em um número 2: lealdade, bom humor, honradez, força e experiência. Um dos marinheiros disse sobre Wild: “é nosso segundo homem e de longe o mais popular (com exceção de nosso chefe) entre nós”.
• Buscava pessoas que compartilhavam de sua visão e entusiasmo pela exploração. Nesse sentido, ele queria para o Endurance um comandante meio fanfarrão. Frank Worsley foi o selecionado – era ousado e excêntrico, meio doido até. Mas gostava de uma boa piada e de conversa, o que era importante para atravessar situações difíceis.
• Fazia entrevistas pouco convencionais para identificar o que queria. Shackleton procurava, acima de tudo, avaliar personalidades. Mantinha conversas descontraídas, em que buscava detectar entusiasmo, otimismo e capacidade de fazer parte de uma equipe. Para um dos candidatos, Raymond Priestley, ele perguntou se sabia cantar e se saberia reconhecer ouro caso o visse. O candidato, surpreso, disse que não, mas foi contratado mesmo assim, apesar de terem diversas pessoas com qualificações maiores do que a dele.  Shackleton viu nele algo que gostava e, de fato, Priestley se revelou um dos membros mais valiosos do grupo.
• Buscava pessoas otimistas, que tinham maior propensão para o trabalho em equipe. Um dos seus objetivos era encontrar pessoas felizes. Durante a entrevista de Hussey, ele ficou andando de um lado para o outro, parecendo não prestar muita atenção. Depois, disse: “Você serve”.  Hussey disse que o Chefe (como era conhecido) havia dito depois que o contratara porque ele parecia engraçado…De fato, mostrou-se incrivelmente engraçado, tocava banjo e foi importantíssimo para manter o moral elevado durante os piores momentos (além de ter talento, pois vinha de uma expedição ao Sudão).
• Contratava pessoas que realmente queriam o emprego. Alguns candidatos haviam recebido um telegrama na tarde anterior, pedindo para encontrar-se com Shackleton na manhã seguinte. Dois deles não foram e, de repente, o terceiro apareceu todo molhado, dizendo que estava em outra cidade, tomara vários trens e ali estava. Foi contratado na hora.
• Buscava gente que trabalhava duro, independentemente da hierarquia. Não havia passageiros no Endurance, todo mundo mais ou menos dividia as tarefas. Médicos ajudavam na cozinha, todo mundo era de utilidade pública. Não havia espaço para prima donnas. Quando podia, testava as pessoas em trabalhos árduos antes de contratar.
• Contratava quem tinha conhecimentos que lhe faltavam, como cientistas altamente qualificados. No Endurance, tinha um grande fotógrafo (Hurley), um biólogo experiente, um físico de Cambridge, etc.
• Certificava-se de que todos sabiam o que deles era esperado e, para isso, era muito claro na comunicação, inclusive escrita. Nunca iludia ninguém com falsas promessas, especificava as tarefas, o pagamento, etc.
• Equipava a equipe com o que tinha de melhor em relação a equipamentos. Sabia que um equipamento ruim poderia colocar a vida das pessoas em risco. Para ele, instrumentos ordinários desperdiçavam tempo e dinheiro. Tudo no Endurance era do que tinha de melhor na época.

Gostei bastante dessas dicas, especialmente em relação às características que valorizava nas pessoas: visão compartilhada, otimismo e entusiasmo, vontade de trabalhar, facilidade de trabalhar em equipe e conhecimento.

O Endurance aprisionado no gelo

Essa foto foi tirada por Frans Lanting, no exato local em que o grupo de 6 pessoas liderado por Shackleton saiu em busca de ajuda em um pequeno bote. No primeiro plano, a foto desse momento, tirada por Hurley.

Não é uma empresa pequena; faturamento de algumas centenas de milhões de reais por ano, tendo sido eleita no último anuário da Exame como a melhor empresa do setor lácteo.

O interessante é que, até 2 anos atrás, a empresa dependia de uns poucos clientes do setor alimentício, com alto poder de barganha. Por iniciativa do gerente comercial, resolveram testar um serviço de telemarketing colocando uma vendedora telefonando para padarias. O resultado foi promissor e, hoje, passado apenas esse tempo, a empresa tem mais de 150 funcionárias fazendo vendas ativas via fone e atendendo um enorme e pulverizado mercado. De menos de uma centena de clientes, passou a lidar com dezenas de milhares.

Claro que é louvável conseguir fazer uma mudança como essa em uma empresa de grande porte. Imaginem a mudança completa na força de vendas, no perfil do cliente, na logística. Na verdade, pode-se dizer que em 2 anos a empresa se reinventou, mudando de mercado. É manobrar um transatlântico numa banheira, e eles conseguiram.

Mas o que chamou mais a atenção não foi isso. Foi o fato da empresa ter detectado um mercado potencial, não atendido satisfatoriamente, e simplesmente começar a telefonar para esses potenciais clientes, oferecendo amostras. Não parece algo simplório do ponto de vista de estratégia comercial? Pode até ser, mas o fato é que a empresa investigou uma possibilidade, foi lá e fez. Olhou para fora da caixa.

Fiquei pensando nas estratégias e produtos mirabolantes, na competição sangrenta com os concorrentes no dia-a-dia, quando existe, ali do lado, um mercado quase virgem, inexplorado e com alto potencial de receita e lucratividade.  Quantos gestores param para olhar seu negócio de cima, sem as urgências e vícios da rotina, e se dão ao trabalho de perscrutar oportunidades que ninguém está vendo e que muitas vezes são até banais?

PS: Lembrei-me do livro A Estratégia do Oceano Azul, que se encaixa muito bem nesse conceito.

Depois de caminhar um tanto, vimos um campo de futebol, de areia, onde jogavam uns chineses, todos de chuteira, meião, e tudo o mais, devendo ter uns  18 anos em média, ou no máximo.

Não podendo ver uma bola, sugeri para o nosso grupo desafiar os chineses – estávamos em cinco, alguns de calça comprida, outros de sapato ou chinelo. A ideia seria jogar só 5 minutos para tirar uma foto e depois contar para o resto da turma. E, de qualquer forma, chinês é a princípio ruim de bola….

A conversa foi complicada, porque eles não falavam inglês e nós, obviamente, não éramos versados em mandarim. Mas a língua do futebol é universal e logo estávamos nos entendendo.

Quando viram que éramos do Brasil, os chineses assustaram e já iam desistindo do confronto das duas potências, até que um deles deu uma olhada melhor em nossa equipe e convenceu os outros a jogar. Certamente não éramos o que eles estavam acostumados a ver em se tratando de futebol brasileiro.

Os chineses, jogando em casa e, em plena forma, começaram o jogo a mil; logo estava 2×0 e rapidamente esquecemos os cinco minutos  previstos; de repente, estávamos numa batalha campal pela nossa honra. De uma forma ou de outra, sendo malandro em alguns momentos, conseguimos equilibrar a partida. Lembro até hoje que, quando um chinês tentou me driblar, e chutei para a lateral e xinguei: “Aqui não, seu chinês filho da puta!” Depois de 1 hora, completamente exaustos, achamos por bem encerrar a brincadeira com o diplomático placar de 4×4.

Como eu estava de sapato, optei por jogar descalço naquele campo de areia e pedregulho. Foi só no final que percebi que alguma coisa com meus pés não estava boa…quando olhei, a sola de cada pé tinha uns 3 buracos em carne viva, do tamanho de uma moeda de um real, cheios de areia. Ardia…

Passei o resto da viagem de chinelo, sentindo a cada dia a reprovação visual do coordenador da viagem. Afinal, éramos executivos a trabalho e não moleques de férias (pelo menos a princípio…). Na cidade seguinte, em Shanghai, precisei ir ao médico porque as feridas haviam inflamado, o que era de se esperar considerando o calor, a umidade e o local, impossível de se cicatrizar a não ser que eu ficasse deitado o dia todo.

A dor passa, a ferida cicatriza, e ficam as lembranças. É curioso: analisando hoje, essa é mesmo a melhor lembrança da viagem.

Desde então, muitas outras turmas se passaram e foram para a China; centenas de alunos se sucederam.  Mas, certa vez, alguém lá da coordenação do curso me disse que a façanha da turma 26 é lembrada até hoje: aquela foi a turma que, numa certa tarde de junho, fez algo único, fora do roteiro e, com isso, fez a diferença, deixando sua marca. Think about it!

(Se alguém do MBA que estava lá ler esse texto, pode confirmar!)

O estado do time brasileiro após a partida

Tentando diálogo com os nativos

A mais evidente é que, fora do seu local de trabalho, o líder não tem como (ou tem menos chance de) ficar imerso na resolução de problemas e coisas do dia-a-dia que o impedem de fazer o que ele realmente precisa fazer: conhecer o seu mercado, ter ideias, criar a visão de futuro (e fazer tudo isso se materializar em ações).

Estando fora, ele precisa aprender a delegar e, junto com isso, desenvolver uma equipe que tenha condições de fazer bem feita a rotina diária. Esse é um passo crítico para qualquer organização que pretenda crescer, afinal não há como microgerenciar eternamente, principalmente quando a empresa cresce.

Uma outra razão para que se gaste sola de sapato – talvez até mais importante do que a primeira – é que o mundo acontece fora do escritório e não dentro dele. É fora que estão os clientes, os concorrentes, o mercado. Apesar da internet, do celular e de tudo o mais facilitando a comunicação, os negócios são feitos a partir de uma confiança e de um entendimento gerados no contato pessoal. Claro que se pode manter clientes à distância, mas não conheço nenhum caso de um trabalho B2B consistente que não envolveu primeiro encontros e estreitamento da relação entre os envolvidos. Os negócios não são feitos entre empresas, são feitos entre pessoas.

Também,  para que se tenha novas ideias e se detecte oportunidades, é fundamental sair da rotina diária e abrir os olhos. É muito provável que uma nova ideia surja de algo completamente diferente,  somente encontrado quando se abre espaço para o acaso, para o novo. E só se esbarra em algo novo quando se está em movimento.

Além disso, evitando-se a rotina diária, a mente fica mais livre e aberta a receber estímulos que podem se converter em ideias e projetos. É comum depois de uma viagem, ainda que curta, de um dia ou dois, o líder voltar para empresa com novidades, às vezes óbvias, mas que por alguma razão foram sufocadas pelas atribuições do dia-a-dia.

O que é necessário, uma vez tendo consciência da importância de se ficar parte do tempo na rua, é ter uma estrutura interna que possibilidade a transformação desses insights em projetos que são executados. E isso nem sempre é fácil de se conseguir.

Para responder à questão, é preciso primeiro defini-la: melhor em que sentido? No que se refere aos resultados alcançados, parece lógico (e há trabalhos mostrando) que quanto maior a expectativa, melhor tende a ser o resultado final. O fato é que o mundo não te dá mais do que você pede a ele, pelo menos na maior parte das situações. Assim, quem espera muito da vida (não no sentido passivo da espera), tende a ir mais longe. “Nothing ventured, nothing gained”. And that’s it. Ao menos potencialmente.

Um estudo feito pelos psicólogos americanos Sydney Siegel e Lawrence Fouraker demonstrou que a expectativa elevada (ou, nesse caso, a meta) influencia o resultado. Eles dividiram voluntários em dois grupos. Em ambos foi passado que teriam de vender um certo produto e caso atingissem a meta pré-estabelecida, eles poderiam ficar com o lucro obtido e passariam a uma segunda rodada. A diferença foi que, para o primeiro grupo, foi passada uma meta de 2,10 dólares enquanto que, para o segundo grupo, a meta estabelecida mais ambiciosa, 6,10 dólares. Muitos vendedores dos dois grupos atingiram a meta, mas no segundo grupo o lucro médio foi de 6,25 dólares enquanto que no primeiro grupo, de meta mais modesta, o lucro médio foi de apenas 3,35 dólares. Nesse caso, a expectativa foi gerada externamente, mas pouco importa: resultou em desempenho superior.

Empresas mais ambiciosas, pessoas mais ambiciosas, tendem a ir mais longe porque se motivam a obter mais do mundo, desde que suas metas sejam realistas. A Teoria das Expectativas de Vroom sugere que a motivação, isto é, o motivo para ação,  depende do produto entre a Valência = vontade que alguém tem de obter algo, o que é dado pela relevância que esse algo tem para ela, e a Expectativa de se atingir esse algo. Expectativa, nesse caso, significa o quanto a pessoa acredita que de fato possa atingir esse objetivo.

Assim, se alguém não tem objetivo de alcançar algo (valência zero) o produto será zero e não haverá motivação. Ela não sairá do lugar. Da mesma forma, ainda que a valência seja elevada, se a expectativa de se atingir esse algo for zero, também não haverá estímulo para se mover. Exemplo: você pode querer ser campeão mundial de Fórmula 1, mas se considerar que essa meta não pode ser atingida por não ser realista, então não terá motivação para persegui-la.

Desta forma, pessoas com expectativas mais altas, ou metas mais elevadas, pessoais ou profissionais, se motivarão a conquistar essas metas, desde que tenham real expectativa de consegui-las. Nesse ponto, há pessoas que, pela análise convencional, estão “fora da realidade”, que acreditarão em metas que não são realistas – talvez uma forma de auto-engano – mas que terão motivação para alcançá-las. E, às vezes, conseguirão, surpreendendo a todos.

(Não sei porque, mas me lembrei agora daquela cena do filme Dois Filhos de Francisco, em que o Francisco diz que queria tornar famosa a dupla formada pelos filhos [Zezé de Camargo e seu irmão que faleceu logo depois]. Ele comprou centenas de fichas telefônicas e ligou para a rádio seguidas vezes, até que a música deles foi selecionada entre as mais pedidas do dia. O resto é história, depois de muita água passada debaixo da ponte, claro…)

Até aí, tudo bem. Mas, voltando à pergunta original, e no aspecto pessoal, de satisfação? Será que ter expectativas elevadas, ainda que isso resulte em uma vida mais rica materialmente e mais cheia de “histórias para contar”, tornará alguém mais feliz do que aquele que se contenta com menos, seja no aspecto material, seja no aspecto pessoal?

Acredito que não.  Ou, pelo menos, provavelmente não. Se você esperava emagrecer 2 kg e emagreceu 4, ficará satisfeito. Mas se a expectativa era emagrecer 6…Com metas mais altas, a frustração está mais próxima e o tombo, maior. O paradoxo é que, provavelmente, aquele que quer emagrecer 6 kg, desde que seja uma meta realista, deve conseguir emagrecer mais do que aquele que tem meta de 4 kg. Assim, a expectativa alta gera resultado melhor, mas a chance de desapontamento é maior. Quanto maior o ganho potencial, maior o risco.

Mas e se expectativa elevada for cumprida? Terá esse indivíduo satisfação muito superior? Ainda assim, creio que aquele que tem expectativas elevadas a respeito da vida ficará em posição desfavorável no quesito satisfação. A expectativa elevada anda de mãos dadas com a necessidade contínua de querer sempre mais e melhor, empurrando a zona de satisfação sempre para frente. Nada é suficiente, nunca é suficiente.

Complementando o raciocínio acima, há ainda uma outra possível associação. Indivíduos com altas expectativas a respeito de tudo desconhecem que a vida não é feita de eras de felicidade, mas sim de momentos de felicidade, como disse Nietzsche. Essas pessoas talvez estejam sempre esperando o momento supremo, a pessoa perfeita, o emprego ideal – afinal esperam sempre o melhor de tudo – e sempre farão o possível para alcançá-los, para logo perceber – mais uma vez – que poderia ser melhor. Sempre poderia. Como escreveu meu bisavô em sua poesia mais famosa, “Velho Tema”:

Só a leve esperança, em toda a vida,
Disfarça a pena de viver, mais nada;
Nem é mais a existência, resumida,
Que uma grande esperança malograda.

O eterno sonho da alma desterrada
Sonho que a traz ansiosa e embevecida,
É uma hora feliz, sempre adiada
E que não chega nunca em toda a vida.

Essa felicidade que supomos,
Árvore milagrosa que sonhamos
Toda arreada de dourados pomos,

Existe, sim: mas nós não a alcançamos
Porque está sempre apenas onde a pomos
E nunca a pomos onde nós estamos.

Já que falei do filme Dois Filhos de Francisco, vou citar uma das cenas finais, em que Zezé, já rico e famoso, volta para visitar o casebre em que morava com a família, antes de tudo acontecer. Se não me falha a memória, ele diz algo como “foi a época mais feliz da minha vida”…Pelo filme, percebe-se que ele é alguém com altas expectativas, foi lá e fez, mas pelo jeito não resolveu. Parece, olhando assim, que as expectativas elevadas são uma ilusão auto-imposta não para de fato conquistar grandes coisas, mas para tapar o sol com a peneira, resolver internamente aquilo que não está e não será resolvido. Quando não se consegue lidar com o presente, depositando no futuro e em suas conquistas a suposta satisfação permanente. “The best is always to come….”.

Barry Schwartz, no seu ótimo Paradoxo da Escolha, mostra que o índice de depressão e suicídio nos indivíduos maximizadores é maior do que nos demais. Indivíduos maximizadores são aqueles que só se contentam com o melhor, isto é, possuem alta expectativa a respeito de tudo. Aqui, há ainda a correlação positiva entre ter altas expectativas e assumir para si a responsabilidade pelo fracasso, o que coloca um peso ainda maior para as frustrações. O maximizador é escravo de suas próprias expectativas.

Triste paradoxo. É provável que grande parte das contribuições feitas à história humana tenha sido feita por indivíduos que tinham altas expectativas. Afinal, não é fácil se destacar, criar algo novo, fazer a diferença. Citando a frase de Bernard Shaw (de novo estou citando Shaw!), “há dois tipos de pessoas, aquelas que se adaptam ao mundo e aquelas que tentam adaptar o mundo a elas. Todo progresso vem necessariamente do segundo tipo”.  Eles foram lá, e fizeram, contra tudo e contra todos.  E mudaram a ordem das coisas.

Mas talvez, dentro de si, aquele incômodo sempre continuou, de um lado, impulsionando-os a fazer mais e mais, de outra impedindo-os de usufruir daquilo que conquistaram. O legado que deixaram ao mundo é maior do que o que construíram para si mesmos.

E, claro, para cada um que fez história, quantos potenciais gênios, empresários, educadores revolucionários, se perderam e não foram nem uma sombra daquilo que poderiam ter sido, justamente pela frustação paralisante que se instalou ao perceberem o quão longe estavam de suas elevadas aspirações?

Nesse sentido, invejo aquele que se contenta com pouco, que se surpreende positivamente com cada mínima conquista, que quase nada espera a ponto de quase tudo servir. Esse, certamente, é mais feliz. Olhando por esse lado, no entanto, a felicidade me parece algo um tanto medíocre, uma monotonia pouco digna para justificar, de fato, o efêmero momento que representa nossa passagem por esse mundo.

Mas não estive parado, e só se esbarra em algo novo quando se está em movimento. Aliás, me movimentei: dentro daquilo que pude contabilizar, foram 25 viagens aéreas dentro do Brasil e 5 no exterior, quase tudo a trabalho, mas nunca se está 100% a trabalho, não?: lá fora, fui para Austrália, Espanha, Chile, Alemanha  e Estados Unidos. Gosto de viajar e acho que cada vez mais as viagens farão parte do que faço. A vida acontece fora do meu escritório, é fora que tenho a inspiração e obtenho a renovação e a energia para enfrentar o dia-a-dia e para me reinventar.

O que mais fiz em 2009?

Passei a levar mais a sério o hobby da fotografia, fazendo dois cursos, lendo a respeito, praticando. É uma atividade da qual extraio grande prazer. Pode parecer idiota, mas o efeito que uma foto bem tirada gera, ou um elogio a ela feito por outras pessoas, tem maior impacto em mim hoje do que um trabalho bem feito ou um elogio ao trabalho bem feito. Talvez por já ser de certa forma reconhecido pelo que faço, e a fotografia é um desafio novo. Ainda não sei.

(Tenho certeza que a demanda por fotografia vai aumentar muito no mundo: todo mundo gosta é a única forma de arte que você não precisa ter uma habilidade específica e muito treino até produzir  algo razoável – a fotografia vai ser o futebol das artes, acredite).

Trabalhei menos, mas de forma mais inteligente e sem deixar que coisas pequenas adquirissem uma proporção maior do que representavam. Depois de uns coices da vida, você aprende a relativizar os problemas, fica mais humilde também. Os resultados vieram, não só por isso, claro. Com ou sem crise, foi nosso melhor ano e de certa forma é uma vitória perceber que uma fase de ajustes difíceis na vida pessoal não atrapalhou significativamente a vida profissional. E, mais importante, chego ao final do ano com novos projetos e ideias.

Conheci pessoas novas, menos talvez do que talvez devesse conhecer, mas cada um de nós tem seu ritmo e suas premissas, e sair totalmente deles nem sempre é o melhor caminho. Reforcei laços profissionais, de amizade e familiares, talvez menos do que devesse, mas sei que fui na direção certa; fiz uma viagem com três velhos amigos da época da faculdade, coisa que pouca gente pode fazer ou, mesmo que possa, não faz.

Aliás, se há uma sensação que me acompanha nesse final de ano, talvez construída ao longo de um ano de certa forma introspectivo, de pausa para balanço, é que podemos fazer bem mais do que efetivamente fazemos, seja pessoalmente, socialmente, profissionalmente. É fácil nos acomodarmos, envelhecermos o espírito. O único medo que realmente tenho é o da acomodação, que é uma espécie de jogar de toalhas quando a luta nem começou, ou está apenas em seu início. Quantas coisas estão ao nosso alcance e não fazemos, procrastinamos, acordamos mais tarde, deixamos para amanhã ou depois de amanhã, ou apenas não temos e nunca vamos ter a energia para nos movimentarmos?

Não sei quais são as metas que terei para 2010. Só sei que terei uma regra: manter a peteca no alto, manter as exigências em alto grau, mas no sentido saudável, e fazer tudo aquilo que sei que posso e quero fazer.  Vejo à minha frente uma folha de papel a ser desenhada, a meu lado as ferramentas que preciso e constato que tenho as habilidades e a disposição para preenchê-la.

Obrigado a todos que frequentaram esse espaço em 2009; estaremos juntos em 2010. Obrigado aos que tiveram paciência comigo, os que acreditaram em mim e me incentivaram. Obrigado a todos que cruzaram meu caminho e deixaram, de uma forma ou de outra, sua contribuição.

Antes de terminar, uma menção especial ao Schummacher, 40 anos, e que volta a Fórmula 1 em 2010 competindo de igual para igual com os garotos. Como em 2010 também faço 40 (apesar de me sentir com 20), torço pelo sucesso dele, que mostra que mais do que idade, o que conta mesmo é a vontade e a cabeça. Sucesso pra nós em 2010, Schummacher!

Frase final do poema Receita de Ano Novo,  do Drummond: “É dentro de você que o Ano Novo
cochila e espera desde sempre.” Bela frase, vamos pensar nela; vale mais do que mil promessas e metas que ficarão nas gavetas.

PS: “When you make a difference, you also make a connection”. Essa frase de Seth Godin está no e-book gratuito que ele produziu junto com mais de setenta “grandes pensadores”, como ele diz, a respeito de temas importantes para pensarmos para 2010. Faça o download aqui, vale a pena.

Receita de ano novo – Carlos Drummond de Andrade

Para você ganhar belíssimo Ano Novo
cor do arco-íris, ou da cor da sua paz,
Ano Novo sem comparação com todo o tempo já vivido
(mal vivido talvez ou sem sentido)
para você ganhar um ano
não apenas pintado de novo, remendado às carreiras,
mas novo nas sementinhas do vir-a-ser;
novo
até no coração das coisas menos percebidas
(a começar pelo seu interior)
novo, espontâneo, que de tão perfeito nem se nota,
mas com ele se come, se passeia,
se ama, se compreende, se trabalha,
você não precisa beber champanha ou qualquer outra birita,
não precisa expedir nem receber mensagens
(planta recebe mensagens?
passa telegramas?)

Não precisa
fazer lista de boas intenções
para arquivá-las na gaveta.
Não precisa chorar arrependido
pelas besteiras consumidas
nem parvamente acreditar
que por decreto de esperança
a partir de janeiro as coisas mudem
e seja tudo claridade, recompensa,
justiça entre os homens e as nações,
liberdade com cheiro e gosto de pão matinal,
direitos respeitados, começando
pelo direito augusto de viver.

Para ganhar um Ano Novo
que mereça este nome,
você, meu caro, tem de merecê-lo,
tem de fazê-lo novo, eu sei que não é fácil,
mas tente, experimente, consciente.
É dentro de você que o Ano Novo
cochila e espera desde sempre.