Não é uma empresa pequena; faturamento de algumas centenas de milhões de reais por ano, tendo sido eleita no último anuário da Exame como a melhor empresa do setor lácteo.

O interessante é que, até 2 anos atrás, a empresa dependia de uns poucos clientes do setor alimentício, com alto poder de barganha. Por iniciativa do gerente comercial, resolveram testar um serviço de telemarketing colocando uma vendedora telefonando para padarias. O resultado foi promissor e, hoje, passado apenas esse tempo, a empresa tem mais de 150 funcionárias fazendo vendas ativas via fone e atendendo um enorme e pulverizado mercado. De menos de uma centena de clientes, passou a lidar com dezenas de milhares.

Claro que é louvável conseguir fazer uma mudança como essa em uma empresa de grande porte. Imaginem a mudança completa na força de vendas, no perfil do cliente, na logística. Na verdade, pode-se dizer que em 2 anos a empresa se reinventou, mudando de mercado. É manobrar um transatlântico numa banheira, e eles conseguiram.

Mas o que chamou mais a atenção não foi isso. Foi o fato da empresa ter detectado um mercado potencial, não atendido satisfatoriamente, e simplesmente começar a telefonar para esses potenciais clientes, oferecendo amostras. Não parece algo simplório do ponto de vista de estratégia comercial? Pode até ser, mas o fato é que a empresa investigou uma possibilidade, foi lá e fez. Olhou para fora da caixa.

Fiquei pensando nas estratégias e produtos mirabolantes, na competição sangrenta com os concorrentes no dia-a-dia, quando existe, ali do lado, um mercado quase virgem, inexplorado e com alto potencial de receita e lucratividade.  Quantos gestores param para olhar seu negócio de cima, sem as urgências e vícios da rotina, e se dão ao trabalho de perscrutar oportunidades que ninguém está vendo e que muitas vezes são até banais?

PS: Lembrei-me do livro A Estratégia do Oceano Azul, que se encaixa muito bem nesse conceito.

A mais evidente é que, fora do seu local de trabalho, o líder não tem como (ou tem menos chance de) ficar imerso na resolução de problemas e coisas do dia-a-dia que o impedem de fazer o que ele realmente precisa fazer: conhecer o seu mercado, ter ideias, criar a visão de futuro (e fazer tudo isso se materializar em ações).

Estando fora, ele precisa aprender a delegar e, junto com isso, desenvolver uma equipe que tenha condições de fazer bem feita a rotina diária. Esse é um passo crítico para qualquer organização que pretenda crescer, afinal não há como microgerenciar eternamente, principalmente quando a empresa cresce.

Uma outra razão para que se gaste sola de sapato – talvez até mais importante do que a primeira – é que o mundo acontece fora do escritório e não dentro dele. É fora que estão os clientes, os concorrentes, o mercado. Apesar da internet, do celular e de tudo o mais facilitando a comunicação, os negócios são feitos a partir de uma confiança e de um entendimento gerados no contato pessoal. Claro que se pode manter clientes à distância, mas não conheço nenhum caso de um trabalho B2B consistente que não envolveu primeiro encontros e estreitamento da relação entre os envolvidos. Os negócios não são feitos entre empresas, são feitos entre pessoas.

Também,  para que se tenha novas ideias e se detecte oportunidades, é fundamental sair da rotina diária e abrir os olhos. É muito provável que uma nova ideia surja de algo completamente diferente,  somente encontrado quando se abre espaço para o acaso, para o novo. E só se esbarra em algo novo quando se está em movimento.

Além disso, evitando-se a rotina diária, a mente fica mais livre e aberta a receber estímulos que podem se converter em ideias e projetos. É comum depois de uma viagem, ainda que curta, de um dia ou dois, o líder voltar para empresa com novidades, às vezes óbvias, mas que por alguma razão foram sufocadas pelas atribuições do dia-a-dia.

O que é necessário, uma vez tendo consciência da importância de se ficar parte do tempo na rua, é ter uma estrutura interna que possibilidade a transformação desses insights em projetos que são executados. E isso nem sempre é fácil de se conseguir.

Atrasos e imprevistos acontecem, por mais competente e previdente que uma companhia aérea seja. Claro que se a freqüência for acima do tolerável há algum problema estrutural, como havia na época do caos aéreo. A questão é que, uma vez embarcados no avião, o comandante  Leocádio sequer mencionou o episódio, pedindo desculpas, ou qualquer coisa assim que demonstraria pelo menos solidariedade com seus clientes. Simplesmente deu as informações corriqueiras e ficou por isso mesmo, como se fosse normal e aceitável você comprou um serviço que diz que você sairia as 18:30 horas e sair mais de 1 hora e meia depois.

Na escala em Curitiba, reclamei ao comissário de bordo, que mal ouviu o que dizia, logo emendando: “já trago o Fale com o Presidente para o senhor”.  Veja que não é nem com o atraso que me aborreci nesse momento, mas sim com o não-tratamento adequado para o ocorrido. Não quero falar com o presidente, pensei. Quero falar com quem está à minha frente e essa pessoa ter condições de dar a dimensão merecida ao meu problema. Chegar a informação ao comandante; reportar  ao marketing ou ao atendimento da empresa; gerar uma informação que se transforme em uma ação que possa servir para melhorar a empresa. Mostrar, enfim, que a empresa ouve o cliente.

A tarefa do comissário de bordo, no entanto, era se livrar de mim; esse não era um problema dele, mas sim coisa para o ”Fale Com”. Sua tarefa era servir suco e ver se minha poltrona estava reclinada na hora do pouso. Recebi então um cartãozinho até bonito, com a foto do Comandante David Barioni Neto e a frase do Comandante Rolim: “Ninguém melhor do que o cliente para indicar o caminho que a empresa deve seguir”.

Dentro dele, as formas de contato com a empresa, no caso do cliente querer sugerir ou criticar algo. A primeira forma é via Fax. Sim, o moderno Fax, em pleno 2009. A segunda é via fone: você liga para um 0800 ou um outro número fixo e fala supostamente com o Barioni. Não havia email de contato.

Uma empresa que se propõe a ouvir o cliente e não disponibiliza a forma mais rápida e fácil para ele se expressar, na verdade não está interessada em ouvi-lo.  Ponto final.  Quer fingir que ouve o cliente; quer parecer que ouve o cliente. Colocar um pré-histórico fax como meio de contato é  piada de mal gosto. É subestimar a inteligência do cliente. Só faltava colocar o endereço para enviar uma carta, a la Globo Rural (que agora usa bastante email, por sinal).

Ah, mas tem um telefone, o meio mais direto possível. Mas será que eu realmente vou querer ligar para o Comandante Barioni (supondo, claro, que ele atenderia, o que acho bastante pouco provável) e falar que o Comandante Leocádio não se desculpou do atraso no vôo JJ 38 qualquer coisa, em uma quinta-feira em Viracopos? Acho que não, assim como a maioria das pessoas.

O que eu faria, sem dúvida, seria mandar rapidamente um email, que não precisa ser recebido pelo presidente da empresa,  mas por qualquer pessoa que tivesse condições de entender o episódio e levá-lo adiante, na expectativa de diminuir esse tipo de ocorrência no futuro. Como não posso fazer isso, então escrevo no blog.

Será que a TAM não sabe disso? Lógico que sabe, mas disponibilizar um email que seria levado a sério faria com que recebesse um número infinitamente maior de contatos, o que daria muito mais trabalho e custos à empresa. Considerando que o serviço aéreo no Brasil é generalizadamente ruim, não há necessidade de atender bem o cliente ou utilizá-lo como fonte de informação e de vantagens competitivas. Dando um jeitinho já está bom.

Colocando um “prático” fax e um intimidador fone do presidente como meios de contato, a empresa consegue dizer ao mercado que ouve o cliente e, ao mesmo tempo, reduzir drasticamente esse tipo de incômodo. É mesmo genial. 

É, não tem jeito. A qualidade dos serviços no Brasil deixa muito a desejar. Na verdade, ela simplesmente não existe, talvez com raríssimas exceções que, certamente, ganham muito dinheiro.

Obs: justiça seja feita: na perna Curitiba-Porto Alegre, após a minha reclamação, o comandante se desculpou do atraso, dizendo que havia tido um problema de manutenção não prevista no avião no Galeão. Mas o estrago já estava feito…

As pessoas necessitam de liderança. Segundo Freud escreveu (Group Psychology and the Analysis of the Ego), o homem tem uma “paixão extrema pela autoridade e quer ser governado por uma força irrestrita”. Ele escreveu que essa necessidade é uma tentativa das pessoas de retornar ao mundo da infância, protegido pelos pais. Após estarem por si próprias no mundo, as pessoas perdem essa proteção e o líder tem o papel de resgatá-la. Nesse sentido, liderar tem um papel muito próximo e em várias situações de fato significa educar.

Busca-se em um líder não só proteção, mas também inspiração, desenvolvimento, orientação. Liderar é fazer as pessoas irem aonde não conseguiriam ir sozinhas. É uma definição interessante: um bom líder permite que as pessoas mudem de patamar em relação a si próprias, se superem.

Liderança é, no final, um processo solitário e de doação. Não se pode ser você mesmo: é preciso ser o que o grupo precisa que você seja. O líder precisa ser um reflexo das pretensões do grupo a fim de ter condições de se qualificar para a liderança (W.R. Bion). Nesse sentido, embora honestidade e sinceridade devam ser uma característica fundamental para dar credibilidade à liderança, eis um paradoxo: o líder acaba não sendo honesto consigo mesmo, uma vez que não pode ser ele mesmo, mas sim um instrumento para o grupo. Se as pessoas buscam proteção e inspiração, por exemplo, e o líder se mostra abatido ou desanimado, como vai querer que as pessoas se motivem? Ainda que esteja preocupado, com medo, triste, ele não pode demonstrar publicamente caso queira que sua organização supere os momentos adversos. Ele precisa ter estrutura para lidar com isso e, ainda, carregar a bagagem imposta por seus liderados.

Mas como ser um líder efetivo na prática? Será que existem comportamentos que qualificam ou desqualificam um líder, que fazem com que as pessoas identifiquem a possibilidade de proteção, inspiração e desenvolvimento em determinadas pessoas e, com isso, consigam ir mais longe?

Acredito que sim. Sem querer ser definitivo, acho que a liderança efetiva passa pelos seguintes pontos, e aí uso bastante o Jim Collins, para mim o melhor pensador de business da atualidade.

Dar o exemplo: nada pode ser menos efetivo para liderança do que falar uma coisa e fazer outra. Os valores são consolidados pela prática, e não pelo discurso. Se você fala em corte de custos em todos os níveis e de repente a diretoria aparece com carros novos e muito mais caros, as pessoas simplesmente não acreditarão que você está sendo honesto. É preciso lembrar, como disse Barry Schwartz, que a câmera está sempre ligada; tudo que é feito ou dito passa uma mensagem às pessoas. Que mensagem você pretende passar com cada fala ou com cada ação sua? Se você nunca pensou nisso, comece a pensar…

Decisão: nunca teremos todas as informações para decidir. Após reunir as informações possíveis, um líder precisa decidir (ou apoiar o grupo em uma decisão), ainda que isso implique em algum risco. Um líder que vacila nunca funcionará; decidir sem ter todas as informações é um ato de coragem e as pessoas buscam, acima de tudo, coragem na liderança.

Praticidade: o líder precisa saber simplificar as coisas, e não complicá-las. Precisa falar com objetividade, ser claro, entender o que ocorre na empresa e ser um facilitador efetivo. Um líder teórico, que as pessoas não compreendem, não funciona. Ele precisa ter proximidade com a execução e não ficar imerso nas questões estratégicas.

Humildade e honestidade: um líder precisa saber reconhecer seus erros perante o grupo. Precisa saber mudar de opinião quando as evidências indicam que está errado. Ele não pode ter a síndrome do juiz de futebol: diante das evidências de que não houve o pênalti, ele nunca volta atrás sob a pena de perder a autoridade.

O não-reconhecimento dos erros, ou a colocação da culpa em outra pessoa (como diz Homer Simpson, “a culpa é minha e a coloco em quem eu quiser!”) mina de forma definitiva a credibilidade da liderança. O reconhecimento dos erros e da culpa aproxima o líder de seus subordinados, mostra honestidade, firmeza de caráter, acessibilidade e auto-confiança, dando credibilidade e autenticidade à posição de liderança. As pessoas não querem um líder infalível e perfeito, mas sim alguém que as inspire e as ajude a superar seus próprios erros, que certamente virão. Não querem um super-homem de outro mundo, mas alguém como elas, passível de erros e que as ajude a lidar os seus.

E sobre os acertos? Um líder eficiente não fica com todos os créditos dos acertos para si. Harry Truman, um dos melhores presidentes que os Estados Unidos já teve, dizia que algo assim: “você pode fazer conseguir coisa na vida, desde que não se preocupe em levar os créditos”. É uma frase muito precisa e verdadeira.

Habilidades hard/soft: aqui uso o Jim Collins. Dar feedback é fundamental, mas poucos líderes o fazem e, quando o fazem, é normalmente negativo, isto é, quando as pessoas erram. É preciso dar feedback positivo com constância (desde que genuíno, não apesar por dar), mas é preciso também saber falar quando o desempenho não está bom. É difícil dar feedback negativo sem desmotivar ainda mais a pessoa. Acredito que nem todo mundo tem essa capacidade, mas um bom líder a tem: vai na ferida, sem desmontar as pessoas. E, ao fim, elas serão eternamente gratas, ainda que sofram naquele momento. É difícil ouvir as verdades, mas as pessoas precisam disso. Lembremos: as pessoas buscam no líder uma possibilidade de desenvolvimento.  O Feedback demonstra zelo e preocupação com as pessoas e com o papel da organização para com elas.

É preciso, também, saber quando apertar e quando aliviar. Às vezes, diante de um erro importante, as pessoas já estão se martirizando o suficiente; elas já fizeram esse trabalho por você e o que precisam é de apoio para sair do buraco.   

Delegar, mas estar atento aos detalhes: está aí uma potencial contradição. Um líder precisa saber delegar as decisões do dia-a-dia, se preocupar com a visão e com as questões estratégicas, mas deve mostrar que está atento aos detalhes. E isso não significa microgestão, isto é, ficar se envolvendo nos mínimos aspectos da organização, engessando-a e mostrando falta de confiança nas pessoas. Significa que você reconhece que o sucesso da organização não está nas grandes decisões, mas na execução diária daquilo que não aparece. “Enquanto Deus está nas grandes coisas, o Diabo está nos detalhes”. É mais ou menos isso. Ao dar importância aos detalhes, você sinaliza como quer que a organização funcione. O resultado final é fruto da forma como os detalhes são executados.

Foco e comunicação: um líder precisa ser claro em relação ao que espera das pessoas e da empresa. O que precisa ser feito? O que é prioridade? Drucker dizia: “defina as prioridades, e esqueça o resto”. Porque simplesmente não vai dar tempo. As pessoas precisam saber o que se espera delas e o que é importante para a organização. Aqui, é preciso comunicar formal e informalmente, sempre que possível. Jim Collins recomenda usar analogias que possam ser úteis para explicar situações que possam não ser tão claras para todos.

Percepção em relação ao ambiente: o líder precisa sentir o ambiente constantemente. O que hoje está em harmonia, amanhã pode não estar. Se o líder tiver essa percepção bem calibrada, pode corrigir eventuais problemas que podem ser insustentáveis mais à frente.

Busca pela excelência e altos padrões: acredito que a grande maioria das pessoas sente orgulho de fazer algo bem feito (se você tem pessoas que não são assim em sua empresa, está com as pessoas erradas). Um líder que não valoriza a qualidade e os altos padrões simplesmente não vai utilizar todo o potencial das pessoas. As pessoas querem ser desafiadas e isso contribui para que evoluam, se desenvolvam. Um líder que inspira a busca de altos padrões mostra também confiança que as pessoas podem atingi-los. Assumir erros e ser acessível não significa ser tolerante a baixo desempenho.

Otimismo e energia: mesmo diante de uma situação difícil, o líder precisa sempre demonstrar otimismo e acreditar na possibilidade de reversão, por mais preocupado que esteja. Isso não significa subdimensionar a situação, isto é, ver tudo cor de rosa quando as pessoas sabem que não é assim. Significa reconhecer a realidade, ser o mais honesto possível quanto a ela, mas acreditar e ajudar as pessoas a superar a situação.  

Certamente, há outras práticas e comportamentos que contribuem para a liderança efetiva. Essas são as que considero mais importantes. Você concorda com elas? Se você tiver comentários ou ou sugestões, agradeço!

Acabei de ler Crowdsourcing, de Jeff Howe, traduzido aqui com o duvidoso título “O Poder das Multidões”.

É mais um livro na linha do Wikonomics, publicado há alguns anos, e que tenta desvendar essa nova era dos negócios em que o chamado “esforço coletivo” remodela os negócios, turbinado pela massificação da internet e de softwares de colaboração em massa.

Howe tem credenciais para essa tarefa. É editor da revista Wired, foi editor-sênior da Inside.com e colaborador da Village Voice. Além disso, foi quem criou o termo Crowdsourcing (que, justiça seja feita, é de difícil tradução). Porém, ao final do livro, que sem dúvida é interessante, traz insights e exemplos ilustrativos de como novos negócios estão sendo moldados, fica a sensação de que é mais uma publicação sobre o tema escrita por alguém que, usando o feliz termo que ele mesmo criou, é um imigrante digital e não um nativo digital, de forma que a visão muitas vezes parece de um outsider (talvez não tenha como ser de outro jeito ainda; como ele mesmo diz, o fenômeno está engatinhando e não sabemos que bicho vai dar). Mas o livro é bom para quem gosta da área e para quem precisa conhecer esse novo contexto. Na verdade, acho que todo mundo precisa!

A argumentação central do livro é que a utilização da sabedoria coletiva por parte das empresas abre um horizonte totalmente novo e cheio de oportunidades. Há inúmeras organizações cuja força de trabalho está quase que totalmente fora dela, seja na captação do talento de pessoas que não estão na folha de pagamento, seja pelo conteúdo gerado pelos usuários, que é transformado em negócio. Howe argumenta que o número de pessoas com educação superior e que não trabalha em sua profissão é significativo, o que gera uma capacidade intelectual disposta a se dedicar parcialmente e colaborar com iniciativas em suas áreas de formação, dando mais significado ao trabalho. Além disso, as pessoas têm necessidade de participar de comunidades, interagir, ter status, ganhar reputação, especialmente à medida que as comunidades, como fenômeno social, renascem, após o declínio do final do século passado.

A exploração da diversidade em uma comunidade é um conceito-chave. Citando outro livro e alguns exemplos, ele lembra que um grupo de especialistas normalmente é homogêneo, têm a mesma formação e, portanto, busca soluções equivalentes. “Duas cabeças não pensam melhor do que uma quando juntas formam uma única cabeça“, disse Scott Page. Já em um grupo heterogêneo – possível de se obter em uma comunidade aberta – perfis complementares melhoram substancialmente a capacidade de resolução de problemas. Ele complementa: a comunidade coleta o conhecimento coletivo, disperso em cada cidadão. A multidão é mais sábia do que seus indivíduos mais inteligentes.  

 Há, ainda a questão da quantidade: por mais que você tenha bons funcionários, as melhores pessoas trabalharão fora de sua empresa (é uma questão estatística: a Procter & Gamble, por exemplo, tem 8.500 pesquisadores e descobriu na multidão 1,5 milhão de pessoas com qualificações interessantes).

 Crowdsourcing não tem a densidade de Wikonomics, mas avança em alguns pontos. Um deles é o reconhecimento de que modelos de negócios com forte participação da coletividade gerando conteúdo dificilmente se sustentarão sem alguma contrapartida financeira aos colaboradores, especialmente se seu objetivo for ganhar dinheiro. Se essa for sua intenção, diz ele, é bom pensar em formas de dividir os ganhos com a comunidade que gera conteúdo relevante. Sobre conteúdo, ele cita a Lei de Sturgeon: 90% do que é produzido na rede é lixo (alguns acham essa projeção otimista). Outro dado interessante: a relação 1-10-89 – 1% gera conteúdo, 10% avalia/comenta, 89% consomem.

Outro avanço, natural até pelo fato de vir alguns anos depois de Wikonomics, é a caracterização de modelos de negócios que dão certo utilizando a coletividade. Que me lembre – e confesso que preciso reler este livro – Wikonomics mostrava com clareza como a internet e a colaboração da massa destruía valor (Wikipedia x Britannica, etc), mas era muito pouco farta em exemplos de sucesso.  Mesmo assim, Crowdsourcing não traz informações financeiras suficientes que permitam uma análise mais minuciosa das empresas.

Apesar de se colocar como um observador externo, em alguns momentos Howe é parcial. Na parte mais complicada, ele argumenta que a comunidade está sempre certa, o que é perigosamente equivocado.  “Tome uma atitude prática e democrática, permitindo que a multidão garimpe a fim de encontrar os diamantes melhores e mais brilhantes”, conclui. Talvez não seja sempre assim. O “efeito manada”, por exemplo, pode resultar em desastres, e Howe, parecendo encantado com aquilo que de fato a comunidade pode fazer, ignora isso. Apesar dele citar o livro Cult of the Amateur, de Andrew Keen, que argumenta que estamos vivendo uma era de mediocridade, em que amadores substituem profissionais e são valorizados pela multidão, não explorou muito esse assunto – ficando a impressão de que ele defende a inteligência da multidão, mas não tem argumentos para contrapor o risco do “efeito manada” e da supremacia da mediocridade que, em muitos casos, ocorre.

Entre os exemplos legais citados no livro, destaco:

www.threadless.com: uma empresa que faz camisetas utilizando de forma muito bem sucedida a rede de usuários. Os usuários podem enviar estampas que, se aprovadas, são produzidas pela empresa. Os vencedores recebem camisetas gratuitamente e um prêmio em dinheiro, embora o maior benefício seja a reputação. Quem faz a seleção inicial são os próprios usuários do site, de forma que a empresa acaba se convertendo em um grande focus group, com pouquíssima chance de criar produtos que venham a encalhar. A empresa recebe semanalmente cerca de 1.000 desenhos que são votados pelos 600.000 participantes, que escolhem as 100 melhores. Destas, a empresa escolhe 9 camisetas para impressão.  Vendia, à época do livro, 90 mil camisetas mensais com margens de lucro muito altas.  A Threadless é, na verdade, uma empresa que vende Comunidade e não Camisetas.  Conceito interessante.

 www.istockphoto.com: uma empresa que vende imagens enviadas por usuários da comunidade, com uma qualidade um pouco inferior às fotos vendidas pelos bancos de imagens profissionais, mas a uma fração do preço. A iStockphoto reduziu o faturamento dos grandes bancos de imagem em 99% e acabou sendo comprada por um deles, a Getty Images, vendendo 18 milhões de fotos e faturando US$ 72 milhões por ano.

www.innocentive.com: essa é das mais interessantes, já tendo sido comentada no Wikonomics. É uma rede de cientistas em diversas áreas que podem resolver problemas ou desenvolver soluções para empresas. Hoje, são mais de 160.000 pesquisadores em todo o mundo. Quando a equipe de P&D de uma empresa empaca na solução de um problema, joga na rede. Se alguém resolver, ganha um valor em dinheiro, mantendo a propriedade intelectual. Um aspecto legal da lógica desse negócio é que, na rede, a empresa acessa profissionais com perfil diferente daquele existente internamente. Dessa forma, alguém com uma formação distinta, aplicando uma solução heterodoxa, pode resolver um problema ou trazer uma solução relevante.  É o Teorema da Capacidade de Superação da Diversidade, de Scott Page: as pessoas que você menos esperaria que pudessem resolver um problema são exatamente as que têm mais chances de solucioná-lo.

Seria interessante termos dados financeiros sobre ela, mas o livro não os traz.

SETI@home: é uma iniciativa da Universidade de Berkeley, na Califórnia, cujo objetivo é varrer dados captados por grandes telescópios que são analisados por computadores de 3 milhões de usuários. Como isso é feito? Você instala um protetor de tela em seu micro e ajuda a tentar descobrir se há vida fora da Terra. É um exemplo de compartilhamento de recursos ociosos (no caso a capacidade de processamento de computadores pessoais) e da importância de se conseguir quebrar uma tarefa em pequenas partes, aspecto essencial do trabalho coletivo via internet.

 www.topcoder.com: essa empresa começou fazendo concursos de programação para programadores de computador, em que os melhores recebiam prêmios em dinheiro, patrocinados por grandes empresas do setor, que assim identificariam novos talentos. No início de 2006, a empresa tinha 70.000 programadores cadastrados, reunindo provavelmente os melhores programadores jovens do mundo. Com isso, começou a oferecer serviços de programação, em que a tarefa era quebrada em pequenos blocos e juntada depois. Os programas da TopCoder têm 0,98 bug a cada 100 mil linhas, ao passo que a média do setor é de 6,além de ser feitos muito mais rapidamente.

Há ainda cases como a Wikipedia, Google, Netflix, Digg.com, Marketocracy, Current TV, IdeaStorm, American Idol, Kiva, SellaBand e outros.

Jeff Howe

O primeiro texto chama-se Qualidade nos serviços, um exemplo e um mundo de oportunidades. O segundo, Qualidade nos serviços, duas situações.

Estou lendo “O Paradoxo da Escolha”, de Barry Schwartz. Barry é professor de Teoria Social e de Ação Social na Faculdade Swarthmore, na Pensilvânia. O livro, publicado em 2004, mostra que o excesso de opções de consumo piora nossa situação, ao invés de melhorar. Segundo ele, toda a simplificação de nossa vida, ocorrida com o advento da agricultura, em que nem todo mundo precisava se ocupar de produzir alimento, abrindo espaço para o desenvolvimento de outras atividades, vem sendo revertida com o número absurdo de opções de consumo. É como se voltássemos ao processo moroso de quando vivíamos em cavernas e gastávamos grande parte do nosso tempo caçando e coletando…

Para comprar um simples cereal no supermercado, o consumidor se depara com dezenas de opções. Para bens não duráveis, um eventual erro tem poucas conseqüências, mas para bens duráveis, uma escolha errada nos acompanha por um bom tempo. Como escolher uma máquina fotográfica? Existem centenas de tipos e não temos como evitar que a sensação de que nossa seleção não será a melhor possível.

Mais é menos, até o ponto de desistirmos de comprar

Ele escreve: “À medida que a quantidade de escolhas cresce, seus aspectos negativos aumentam gradativamente até nos sufocar. Quando isso acontece, a escolha deixa de ser fonte de liberdade e passa a ser fonte de fraqueza.”

Qual é o impacto disso na estratégia de oferta de produtos de uma empresa, por exemplo? Barry descreve casos em que o aumento do número de opções de produtos no mercado, por exemplo, resultou em vendas agregadas menores, e não maiores! Em um dos experimentos, em que os consumidores ganhavam um cupom que dava direito a um dólar de desconto para a compra de 6 tipos de geléias (grupo 1) ou 24 tipos de geléias (grupo 2), a conversão no primeiro foi de 30%, contra míseros 3% no segundo!

Diante de tantas opções, o consumidor simplesmente desiste da compra. Por isso, o consumidor acaba comprando os produtos que conhece para 75% dos itens que conhece. E tem cada vez menos prazer em comprar, apesar de comprar cada vez mais: a compra demanda mais esforço, reduzindo a satisfação da compra. (obs: também sob essa ótica, Steve Jobs, da Apple, mais uma vez acertou ao reassumir a empresa e limitar drasticamente o número de linhas de produtos).

Vamos escolher tudo, mas será que isso é bom?

Indo além, ele coloca um ponto interessante. Cada vez mais, nossa sociedade está se tornando a sociedade da escolha ilimitada. Vamos escolher que programas de TV vamos assistir, e em que horário; escolheremos que matérias cursar na faculdade (afinal, o mercado assim o exige); até o tratamento médico cada vez mais está nas mãos dos pacientes, que obviamente não têm condições e provavelmente nem querem ter esse ônus. Diante disso tudo, o paradoxo da escolha (mais acaba sendo menos) irá aumentar. Ele alerta também para a multiplicidade de escolha em planos de saúde, planos de telefonia, etc. Segundo ele, temos cada vez menos condições de julgar e a chance de escolher algo ruim é real (e a companhia pode se beneficiar disso…).

Transpondo esse conceito para o marketing: serviços que consigam ganhar a confiança do consumidor e eximi-lo da escolha do que é melhor ou relevante (serviços de informação que agem como filtros, por exemplo) têm um grande ativo a ser explorado.

“Perde-perde”

Barry coloca que, com o maior número de opções, acontecem 3 coisas:

- perdemos mais tempo para fazer uma escolha, isto é, colocamos mais esforço para comprar
- mesmo assim, a chance de erro aumenta, diante das inúmeras opções e da dificuldade (tempo) de julgá-las
- em função dos dois itens acima, os efeitos psicológicos decorrentes da má escolha tendem a ser mais graves

E, para piorar, não somos tão bons assim em escolher, ainda mais tendo cada vez mais opções. Ele dá exemplos de como nossas escolhas estão longe de ser lógicas (na falta de uma palavra melhor).

Ápice e término – acredite, pois é verdade

Ele cita o psicólogo Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel, que demonstrou que aquilo que lembramos de prazeroso ou doloroso em nossas experiências é quase que inteiramente determinado por dois fatores: o que sentimos no ápice delas e o que sentimos ao término. Um exemplo quase inacreditável (no livro tem um pior, sobre a sensação de grupos submetidos a colonoscopia…): pediu-se a um grupo de pessoas que ouvissem dois trechos de sons muito altos e desagradáveis em fones de ouvido. O primeiro trecho durou 8 segundos, e segundo, 16, sendo que nesse trecho os primeiros 8 segundos eram idênticos ao primeiro trecho, ao passo que os 8 segundos finais, embora o som ainda fosse alto e desagradável, não era tão ruim quanto no início.

Quando perguntados quais dos dois sons as pessoas preferiam ouvir, a imensa maioria escolheu o segundo, o que racionalmente não faz sentido, pois ele constava dos mesmos 8 segundos muito ruins do primeiro, acrescidos ainda de 8 segundos ruins. A questão é que como a experiência no final foi melhor, as pessoas preferiram esse som, por mais equivocada que poderia ser essa escolha. Interessante… Isso mostra que nem sempre sabemos bem o que queremos (ou você acha que as pessoas de fato preferiram o segundo trecho?). Se nem conseguimos definir ao certo o que queremos – isto é, o objetivo – em um mundo com cada vez mais opções, o desapontamento com as escolhas feitas tende a ser maior.

A quantidade de informação

Antecedendo a quantidade de opções para escolher, vem o overload de informação, em especial em função da publicidade: familiaridade produz simpatia, e a melhor maneira de criar a familiaridade é via publicidade, ou seja, se uma marca diz continuamente que é superior, o consumidor assim pensará, ainda que não seja verdade.

Avaliação da informação – a disponibilidade

Aqui entra uma parte bastante interessante do livro. Barry diz que somos muito seletivos naquilo que analisamos. Se um relatório conceituado disser, por exemplo, que o Volvo é o carro mais confiável do mundo e, ao falar com um amigo, você fica sabendo de alguém que teve um Volvo que não saía da oficina, você tende a valorizar muito mais essa informação do que o relatório que, na realidade, é muito mais preciso porque avaliou milhares de consumidores. Isso ocorre porque damos mais valor a informações face-a-face, casos reais, testemunhos vívidos (olha aí a relevância dos testemunhos!). A partir disso, fico pensando na força do boca a boca, o que pode explicar o sucesso de marcas, produtos e serviços que têm nos consumidores seus principais evangelistas (comunidades na internet também). E se, nesse mundo de excesso de informação e descrença da veracidade decorrente disso (lack of trust) o boca a boca não fica ainda forte.

Outra coisa: achamos que quanto mais disponível um determinado fragmento de informação estiver em nossa memória, mais devemos tê-lo encontrado no passado (chama-se “heurística da disponibilidade”). É errado. Um exemplo: se perguntarmos para as pessoas se há mais palavras iniciadas com a letra “t” ou palavras cuja terceira letra é “t”, as pessoas dirão que a primeira é mais prevalente, simplesmente porque conseguimos lembrar muito mais facilmente de palavras iniciadas com “t” do que palavras com “t” na terceira posição. Ou seja, destaque e nitidez contam muito. Se tivermos 100 opiniões escritas em um sentido e um vídeo falando o oposto, podemos mudar nossa opinião com base no vídeo, pois as entrevistas vivas afetam muito mais as pessoas do que mensagens escritas.

As pessoas acham, em outro exemplo que ele cita, que o número de mortes por acidente é equivalente ao número de mortes por doenças, enquanto na realidade as doenças matam dezesseis vezes mais! Acontece que a cobertura da mídia em cima dos acidentes é muito superior às mortes por doenças e a correlação entre exposição na mídia e estimativa das freqüências que as pessoas faziam era quase perfeita.

O que isso tem a ver com a piora de nossa capacidade de escolha? À medida que temos um número cada vez maior de opções, temos de depender cada vez mais das informações de terceiros, do meio em que vivemos. E, como visto acima, informação de “segunda mão” pode incorrer em erros maiores (se bem que no caso dos sons, foi informação de primeira mão mesmo!). E quando ouvimos a mesma história em todo lugar, partimos do pressuposto de que ela deve ser verdadeira. Por isso, “uma mentira dita várias vezes vira uma verdade”.

Na próxima parte, continuando a explorar as falhas no nosso processo de decisão, mostraremos que, dependendo do anunciado do problema, a reação das pessoas pode ser muito diferente. Trata-se da Teoria das Expectativas. Saiba porque as pessoas são conservadoras para ganhar e agressivas para perder! Abaixo, um vídeo do Barry Schwartz falando sobre o Paradoxo.

Outro dia, em viagem ao exterior, vi uma charge que explica com perfeição as expectativas que temos desse novo ano que se aproxima. Uma livraria anunciava, em sua vitrine, calendários de 2009 para venda. Do lado de fora, dois pedestres olhavam para os calendários com terror. A crise vai se instalando e ninguém quer entrar em 2009.

A cada dia recebemos informações de que a coisa é pior do que se imagina. Previsões sombrias de crescimento, pátios de montadoras cheios de carros, demissões, empresas em dificuldades, perda de confiança do consumidor. Diante desse quadro e dessa certeza que nos é transmitida pela mídia, é natural que fiquemos preocupados e, de certa forma, que entremos também em crise, contribuindo com nossa parcela para que ela seja ainda maior.

É evidente que a situação preocupa. Com a forte desaceleração da economia, quase todos os setores irão sentir os efeitos, alguns menos, alguns mais. Mas será que tudo o que podemos fazer é esperar a tempestade passar, torcendo para que ela não cause muita destruição?

Tenho certeza que não. As crises são, acima de tudo, momentos de desenvolvimento (seja corporativo ou pessoal) e de detecção de oportunidades. Quando tudo vai bem, é natural que nos acomodemos. Passamos a tolerar maior negligência, não nos esforçamos tanto para desenvolver novas idéias, surfamos na onda do mercado, sem precisar fazer muita força. Pessoalmente, acho as crises estimuladoras. Nelas, somos forçados a pensar mais, a explorar uma parcela maior de nossa capacidade de realização. Se tivermos a atitude correta, sairemos fortalecidos.

Por falar em atitude, certa vez um empresário norte-americano disse o seguinte, em uma situação de crise: “Perguntaram-me o que eu achava da recessão. Pensei a respeito e decidi não participar.” Será que alguém com essa atitude tende a se sair melhor ou pior do que um outro que tenha uma postura mais fatalista?

Nas crises, é comum uma mudança nas forças do mercado. Surgem novos negócios, empresas menores às vezes crescem e ocupam espaços antes pertencentes a líderes com posições confortáveis. Nas crises, se inova, e de inovação vive o mundo. O publicitário Nizan Guanaes diz que, “nestes momentos, há os que choram e os que vendem lenços. Eu prefiro vender lenços.” Novamente, atitude.

O que fazer, então, para superar esse momento e sair mais forte lá na frente? A seguir, algumas dicas que seguimos:

Afaste o medo e o desânimo: esse é o primeiro passo para você ver a situação sob um ângulo diferente. O medo e o desânimo vão impedir sua capacidade de reação. Certo, há o problema, o que vamos fazer a seguir? Essa é a mentalidade correta. Deixe o desânimo para seus concorrentes e ocupe espaços.

Encare a realidade: ter uma atitude positiva não significa ignorar o mundo ao redor. O quanto sua empresa pode ser afetada? Se o pior cenário ocorrer, você está preparado? Se não está, o que é possível fazer para se preparar? E você, individualmente?

Trabalhe mais: é inevitável que, nos momentos de aperto, você tenha de se dedicar ainda mais do que se dedica, seja você proprietário de uma empresa ou colaborador. Afinal, seu objetivo é a perpetuação do negócio, que deve ser suficientemente robusto para superar as adversidades. De modo mais prático, se você trabalha em uma empresa, precisa preservar seu emprego. Trabalhar mais não significa necessariamente trabalhar longas horas a mais, mas sim fazer a diferença em cada tarefa realizada. “Põe quanto és no mínimo que fazes”, escreveu Fernando Pessoa. Nesses momentos, mais do que nunca, essa frase precisa ser lembrada todos os dias.

Corte de custos e aumento das receitas: que custos são passíveis de redução sem comprometer a qualidade do seu negócio? É o momento de cotar mais fornecedores, buscar alternativas, pedir descontos, renegociar. Você se surpreenderá com a flexibilidade que encontrará, afinal o mar não está para peixes. É possível elevar as receitas junto aos clientes regulares? Talvez aqui uma flexibilidade na forma de pagamento, ou mesmo descontos, podem ajudar.

Pense diferente: aqui entra a inovação, talvez o principal subproduto positivo das crises. Que necessidades de mercado não satisfeitas você pode satisfazer, isto é, que “lenços” você pode vender? É possível baratear seus produtos, lançando uma linha diferente? Que ferramentas de marketing você pode lançar mão para conquistar mercado? Enquanto o mercado como um todo retrai, pode ser uma oportunidade para sua empresa se posicionar.

Diante de uma recessão global, temos a tendência de achar que o mundo vai terminar: não haverá mais oportunidades, não haverá mais consumo, todos vão perder seus empregos, e assim por diante. Vamos, porém, analisar os números. O Brasil cresceu 5% em 2007; a previsão atual para 2009 está na casa dos 2,5%; alguns falam em crescimento zero. Sem dúvida essa é uma informação negativa, mas pense que nem todos os setores serão afetados da mesma forma e, mais importante do que isso, empresas bem gerenciadas, que encararem a crise com realismo, mas com pró-atividade, podem efetivamente ganhar participação de mercado. O mercado está cheio de empresas que vêm crescendo a taxas expressivas por anos a fio, independentemente do que apontam os números da economia. Elas decidiram “não participar” das crises.

Enfim, 2009 está aí, com um cenário aparentemente sombrio. Mas reflita sobre os pontos discutidos acima. Até que ponto você vai querer participar dessa crise? A propósito, o empresário norte-americano responsável pela citação no início do texto foi Sam Walton, o lendário fundador da Wal-Mart, hoje a maior empresa norte-americana (em 2007), com faturamento anual de US$ 380 bilhões, empregando nada menos do que 1,8 milhão de pessoas na maior economia do mundo. A escolha é sua!

Observação: essa frase do Sam Walton tem um impacto incrível nas pessoas.

Sam Walton

Diversos autores procuraram analisar características comportamentais que pudessem estar relacionadas à liderança, muitos deles se tornando best-sellers, com teorias extremamente eficazes do ponto-de-vista mercadológico (afinal, muita gente gostaria de ser um verdadeiro líder). James Hunter, com seu Líder Servidor, em que o verdadeiro líder é aquele que serve aos outros. Jim Collins, com seu Líder Nível 5 , mostrando que os líderes-celebridade, carismáticos ou super-homens são menos eficazes do que líderes mais humildes, que raramente aparecem, que são apaixonados pela empresa (e não por si) e que são altamente focados nos resultados. É uma teoria que se choca com aquilo que se imagina: líderes carismáticos (os Nível 4, segundo Collins), que atraem as pessoas como imã,  em nosso imaginário tendem a ser os mais eficazes. Tenho certa dificuldade em aceitar que os líderes Nível  5 não são ambiciosos quanto ao sucesso. Acredito que o sejam, e muito, embora o reconhecimento que queiram ter talvez seja interno. Mas tudo bem, de qualquer forma quem não leu ainda, deve ler “Feitas para Vencer” que com certeza não perderá seu tempo.

Embora seja provável que os líderes efetivos devam partilhar de certas características comuns, talvez o perfil de liderança ideal seja impossível de se determinar. Primeiro, é possível haver várias maneiras distintas de se chegar lá, isto é, de obter alta performance de sua equipe. Segundo, dependendo do momento, um determinado perfil pode ser mais adequado do que outro.

Trago aqui, porém, uma faceta diferente da liderança, raramente abordada nos livros de negócios (e você vai saber o porquê). Para obtê-la, recorri à literatura. Trata-se de um diálogo entre dois personagens, tio e sobrinho (já crescido), do livro Desvarios no Brooklin, de Paul Auster.

No diálogo, Nathan, o tio, comenta com o sobrinho que os malandros e espertos tendem a liderar o mundo:

 “(…)Vigaristas e trapaceiros governam o mundo. O planeta é dos malandros. E sabe por quê?”

“Diga-me, Mestre. Sou todo ouvidos.”

“Porque eles têm mais fome do que nós. Porque eles sabem o que querem. Porque eles acreditam mais na vida do que nós.” (…)

“Pense em Esaú e Jacó. Lembra deles?”

“Ah, sei. Certo. Agora está começando a fazer sentido.”

“É uma história horrenda, você concorda?”

“Claro que sim. Tenebrosa. Tive problemas com ela, quando criança, que não acabava mais. Eu era um sujeitinho tão moralista, tão certinho, na época. Eu não mentia nunca, não roubava nunca, não colava, não dizia uma palavra para ofender ninguém. E lá estava Esaú, um baita de um palerma como eu. A se acreditar no que é certo, todas as bênçãos de Isaac deveriam ir para ele. Mas Jacó monta um embuste para que assim não seja – e com a ajuda da mãe, ainda por cima.”

“Pior, meu caro, porque Deus parece aprovar esse arranjo. O desonesto, o trapaceiro Jacó vai ser o líder dos judeus e Esaú é largado para trás, um homem esquecido, um ninguém sem o menor valor”.

(….)”O mau vence e Deus não o pune. Não me pareceu certo. Continua não me parecendo certo.”

“Mas claro que é. Jacó tinha a centelha da vida dentro de si, ao passo que Esaú era um bocó. Um coração de ouro, é verdade, mas um bocó. E, se você precisa escolher um deles para liderar seu povo, vai optar por aquele que luta, por aquele que sabe lançar mão de estratagemas, pelo esperto, pelo que tem energia para superar os reveses e dar a volta por cima. Você sempre escolhe o forte e o inteligente, nunca o fraco e o bondoso.”

“Isso é de uma brutalidade ímpar, Nathan. Leve seu argumento um pouco mais adiante e daqui a pouco estará me dizendo que Stalin deveria ser venerado como um grande homem.”

“Stalin foi um bandido, um assassino psicótico. Eu estou falando a respeito do instinto de sobrevivência, Tom, sobre a vontade de viver. Eu prefiro um malandro ardiloso a um caxias consciencioso a qualquer hora do dia ou da noite. Talvez o malandro não jogue segundo as regras, mas ao menos tem espírito. E onde houver homens com espírito, haverá esperança para o mundo.”

Polêmico, não? Acredito que as pessoas prefiram de ser lideradas por pessoas de espírito, que querem chegar mais longe, que são mais espertas (se você acha que não, pense no Geraldo Alckmin – correto, competente, mas…). Auster, claro, usa o exagero para que o leitor reflita. Se não é exatamente da forma que Nathan coloca, ao menos algum fundo de verdade existe. Pensem nas empresas. Quem não conhece líderes  espertos, em algum grau ardilosos, que chegaram lá pela ambição e, nesse caminho,  pela utilização de métodos não exatamente leais? E que, por essa vontade desmedida, acabam atraindo as pessoas?

É, sem dúvida, um terreno pantanoso. O que, nesse comportamento, é aceitável ou o que passa dos limites? Em outras palavras, até que ponto a ambição, a “centelha da vida”, “o espírito” mencionado por Nathan é um fator positivo, mobilizador, e quando deixa de ser tudo isso para ser considerado anti-ético e condenável?

Há limites – como a lenda de Ícaro que, dotado de asas feitas com penas de pássaros, se aproximou demais do sol, que as derreteu, jogando-o ao mar. Qual seria o limite? Difícil determinar, mas ele certamente existe.

Esse espaço não teria razão de ser se não fosse utilizado para trazer visões distintas daquilo que constitui o lugar comum. Se analisarmos com isenção, as características retratadas no livro de Paul Auster estão presentes em muitos dos líderes que conhecemos e que, curiosamente, são pouco discutidas ou mesmo mencionadas na literatura sobre o assunto.