A mais evidente é que, fora do seu local de trabalho, o líder não tem como (ou tem menos chance de) ficar imerso na resolução de problemas e coisas do dia-a-dia que o impedem de fazer o que ele realmente precisa fazer: conhecer o seu mercado, ter ideias, criar a visão de futuro (e fazer tudo isso se materializar em ações).

Estando fora, ele precisa aprender a delegar e, junto com isso, desenvolver uma equipe que tenha condições de fazer bem feita a rotina diária. Esse é um passo crítico para qualquer organização que pretenda crescer, afinal não há como microgerenciar eternamente, principalmente quando a empresa cresce.

Uma outra razão para que se gaste sola de sapato – talvez até mais importante do que a primeira – é que o mundo acontece fora do escritório e não dentro dele. É fora que estão os clientes, os concorrentes, o mercado. Apesar da internet, do celular e de tudo o mais facilitando a comunicação, os negócios são feitos a partir de uma confiança e de um entendimento gerados no contato pessoal. Claro que se pode manter clientes à distância, mas não conheço nenhum caso de um trabalho B2B consistente que não envolveu primeiro encontros e estreitamento da relação entre os envolvidos. Os negócios não são feitos entre empresas, são feitos entre pessoas.

Também,  para que se tenha novas ideias e se detecte oportunidades, é fundamental sair da rotina diária e abrir os olhos. É muito provável que uma nova ideia surja de algo completamente diferente,  somente encontrado quando se abre espaço para o acaso, para o novo. E só se esbarra em algo novo quando se está em movimento.

Além disso, evitando-se a rotina diária, a mente fica mais livre e aberta a receber estímulos que podem se converter em ideias e projetos. É comum depois de uma viagem, ainda que curta, de um dia ou dois, o líder voltar para empresa com novidades, às vezes óbvias, mas que por alguma razão foram sufocadas pelas atribuições do dia-a-dia.

O que é necessário, uma vez tendo consciência da importância de se ficar parte do tempo na rua, é ter uma estrutura interna que possibilidade a transformação desses insights em projetos que são executados. E isso nem sempre é fácil de se conseguir.

As pessoas necessitam de liderança. Segundo Freud escreveu (Group Psychology and the Analysis of the Ego), o homem tem uma “paixão extrema pela autoridade e quer ser governado por uma força irrestrita”. Ele escreveu que essa necessidade é uma tentativa das pessoas de retornar ao mundo da infância, protegido pelos pais. Após estarem por si próprias no mundo, as pessoas perdem essa proteção e o líder tem o papel de resgatá-la. Nesse sentido, liderar tem um papel muito próximo e em várias situações de fato significa educar.

Busca-se em um líder não só proteção, mas também inspiração, desenvolvimento, orientação. Liderar é fazer as pessoas irem aonde não conseguiriam ir sozinhas. É uma definição interessante: um bom líder permite que as pessoas mudem de patamar em relação a si próprias, se superem.

Liderança é, no final, um processo solitário e de doação. Não se pode ser você mesmo: é preciso ser o que o grupo precisa que você seja. O líder precisa ser um reflexo das pretensões do grupo a fim de ter condições de se qualificar para a liderança (W.R. Bion). Nesse sentido, embora honestidade e sinceridade devam ser uma característica fundamental para dar credibilidade à liderança, eis um paradoxo: o líder acaba não sendo honesto consigo mesmo, uma vez que não pode ser ele mesmo, mas sim um instrumento para o grupo. Se as pessoas buscam proteção e inspiração, por exemplo, e o líder se mostra abatido ou desanimado, como vai querer que as pessoas se motivem? Ainda que esteja preocupado, com medo, triste, ele não pode demonstrar publicamente caso queira que sua organização supere os momentos adversos. Ele precisa ter estrutura para lidar com isso e, ainda, carregar a bagagem imposta por seus liderados.

Mas como ser um líder efetivo na prática? Será que existem comportamentos que qualificam ou desqualificam um líder, que fazem com que as pessoas identifiquem a possibilidade de proteção, inspiração e desenvolvimento em determinadas pessoas e, com isso, consigam ir mais longe?

Acredito que sim. Sem querer ser definitivo, acho que a liderança efetiva passa pelos seguintes pontos, e aí uso bastante o Jim Collins, para mim o melhor pensador de business da atualidade.

Dar o exemplo: nada pode ser menos efetivo para liderança do que falar uma coisa e fazer outra. Os valores são consolidados pela prática, e não pelo discurso. Se você fala em corte de custos em todos os níveis e de repente a diretoria aparece com carros novos e muito mais caros, as pessoas simplesmente não acreditarão que você está sendo honesto. É preciso lembrar, como disse Barry Schwartz, que a câmera está sempre ligada; tudo que é feito ou dito passa uma mensagem às pessoas. Que mensagem você pretende passar com cada fala ou com cada ação sua? Se você nunca pensou nisso, comece a pensar…

Decisão: nunca teremos todas as informações para decidir. Após reunir as informações possíveis, um líder precisa decidir (ou apoiar o grupo em uma decisão), ainda que isso implique em algum risco. Um líder que vacila nunca funcionará; decidir sem ter todas as informações é um ato de coragem e as pessoas buscam, acima de tudo, coragem na liderança.

Praticidade: o líder precisa saber simplificar as coisas, e não complicá-las. Precisa falar com objetividade, ser claro, entender o que ocorre na empresa e ser um facilitador efetivo. Um líder teórico, que as pessoas não compreendem, não funciona. Ele precisa ter proximidade com a execução e não ficar imerso nas questões estratégicas.

Humildade e honestidade: um líder precisa saber reconhecer seus erros perante o grupo. Precisa saber mudar de opinião quando as evidências indicam que está errado. Ele não pode ter a síndrome do juiz de futebol: diante das evidências de que não houve o pênalti, ele nunca volta atrás sob a pena de perder a autoridade.

O não-reconhecimento dos erros, ou a colocação da culpa em outra pessoa (como diz Homer Simpson, “a culpa é minha e a coloco em quem eu quiser!”) mina de forma definitiva a credibilidade da liderança. O reconhecimento dos erros e da culpa aproxima o líder de seus subordinados, mostra honestidade, firmeza de caráter, acessibilidade e auto-confiança, dando credibilidade e autenticidade à posição de liderança. As pessoas não querem um líder infalível e perfeito, mas sim alguém que as inspire e as ajude a superar seus próprios erros, que certamente virão. Não querem um super-homem de outro mundo, mas alguém como elas, passível de erros e que as ajude a lidar os seus.

E sobre os acertos? Um líder eficiente não fica com todos os créditos dos acertos para si. Harry Truman, um dos melhores presidentes que os Estados Unidos já teve, dizia que algo assim: “você pode fazer conseguir coisa na vida, desde que não se preocupe em levar os créditos”. É uma frase muito precisa e verdadeira.

Habilidades hard/soft: aqui uso o Jim Collins. Dar feedback é fundamental, mas poucos líderes o fazem e, quando o fazem, é normalmente negativo, isto é, quando as pessoas erram. É preciso dar feedback positivo com constância (desde que genuíno, não apesar por dar), mas é preciso também saber falar quando o desempenho não está bom. É difícil dar feedback negativo sem desmotivar ainda mais a pessoa. Acredito que nem todo mundo tem essa capacidade, mas um bom líder a tem: vai na ferida, sem desmontar as pessoas. E, ao fim, elas serão eternamente gratas, ainda que sofram naquele momento. É difícil ouvir as verdades, mas as pessoas precisam disso. Lembremos: as pessoas buscam no líder uma possibilidade de desenvolvimento.  O Feedback demonstra zelo e preocupação com as pessoas e com o papel da organização para com elas.

É preciso, também, saber quando apertar e quando aliviar. Às vezes, diante de um erro importante, as pessoas já estão se martirizando o suficiente; elas já fizeram esse trabalho por você e o que precisam é de apoio para sair do buraco.   

Delegar, mas estar atento aos detalhes: está aí uma potencial contradição. Um líder precisa saber delegar as decisões do dia-a-dia, se preocupar com a visão e com as questões estratégicas, mas deve mostrar que está atento aos detalhes. E isso não significa microgestão, isto é, ficar se envolvendo nos mínimos aspectos da organização, engessando-a e mostrando falta de confiança nas pessoas. Significa que você reconhece que o sucesso da organização não está nas grandes decisões, mas na execução diária daquilo que não aparece. “Enquanto Deus está nas grandes coisas, o Diabo está nos detalhes”. É mais ou menos isso. Ao dar importância aos detalhes, você sinaliza como quer que a organização funcione. O resultado final é fruto da forma como os detalhes são executados.

Foco e comunicação: um líder precisa ser claro em relação ao que espera das pessoas e da empresa. O que precisa ser feito? O que é prioridade? Drucker dizia: “defina as prioridades, e esqueça o resto”. Porque simplesmente não vai dar tempo. As pessoas precisam saber o que se espera delas e o que é importante para a organização. Aqui, é preciso comunicar formal e informalmente, sempre que possível. Jim Collins recomenda usar analogias que possam ser úteis para explicar situações que possam não ser tão claras para todos.

Percepção em relação ao ambiente: o líder precisa sentir o ambiente constantemente. O que hoje está em harmonia, amanhã pode não estar. Se o líder tiver essa percepção bem calibrada, pode corrigir eventuais problemas que podem ser insustentáveis mais à frente.

Busca pela excelência e altos padrões: acredito que a grande maioria das pessoas sente orgulho de fazer algo bem feito (se você tem pessoas que não são assim em sua empresa, está com as pessoas erradas). Um líder que não valoriza a qualidade e os altos padrões simplesmente não vai utilizar todo o potencial das pessoas. As pessoas querem ser desafiadas e isso contribui para que evoluam, se desenvolvam. Um líder que inspira a busca de altos padrões mostra também confiança que as pessoas podem atingi-los. Assumir erros e ser acessível não significa ser tolerante a baixo desempenho.

Otimismo e energia: mesmo diante de uma situação difícil, o líder precisa sempre demonstrar otimismo e acreditar na possibilidade de reversão, por mais preocupado que esteja. Isso não significa subdimensionar a situação, isto é, ver tudo cor de rosa quando as pessoas sabem que não é assim. Significa reconhecer a realidade, ser o mais honesto possível quanto a ela, mas acreditar e ajudar as pessoas a superar a situação.  

Certamente, há outras práticas e comportamentos que contribuem para a liderança efetiva. Essas são as que considero mais importantes. Você concorda com elas? Se você tiver comentários ou ou sugestões, agradeço!

Outro dia, em viagem ao exterior, vi uma charge que explica com perfeição as expectativas que temos desse novo ano que se aproxima. Uma livraria anunciava, em sua vitrine, calendários de 2009 para venda. Do lado de fora, dois pedestres olhavam para os calendários com terror. A crise vai se instalando e ninguém quer entrar em 2009.

A cada dia recebemos informações de que a coisa é pior do que se imagina. Previsões sombrias de crescimento, pátios de montadoras cheios de carros, demissões, empresas em dificuldades, perda de confiança do consumidor. Diante desse quadro e dessa certeza que nos é transmitida pela mídia, é natural que fiquemos preocupados e, de certa forma, que entremos também em crise, contribuindo com nossa parcela para que ela seja ainda maior.

É evidente que a situação preocupa. Com a forte desaceleração da economia, quase todos os setores irão sentir os efeitos, alguns menos, alguns mais. Mas será que tudo o que podemos fazer é esperar a tempestade passar, torcendo para que ela não cause muita destruição?

Tenho certeza que não. As crises são, acima de tudo, momentos de desenvolvimento (seja corporativo ou pessoal) e de detecção de oportunidades. Quando tudo vai bem, é natural que nos acomodemos. Passamos a tolerar maior negligência, não nos esforçamos tanto para desenvolver novas idéias, surfamos na onda do mercado, sem precisar fazer muita força. Pessoalmente, acho as crises estimuladoras. Nelas, somos forçados a pensar mais, a explorar uma parcela maior de nossa capacidade de realização. Se tivermos a atitude correta, sairemos fortalecidos.

Por falar em atitude, certa vez um empresário norte-americano disse o seguinte, em uma situação de crise: “Perguntaram-me o que eu achava da recessão. Pensei a respeito e decidi não participar.” Será que alguém com essa atitude tende a se sair melhor ou pior do que um outro que tenha uma postura mais fatalista?

Nas crises, é comum uma mudança nas forças do mercado. Surgem novos negócios, empresas menores às vezes crescem e ocupam espaços antes pertencentes a líderes com posições confortáveis. Nas crises, se inova, e de inovação vive o mundo. O publicitário Nizan Guanaes diz que, “nestes momentos, há os que choram e os que vendem lenços. Eu prefiro vender lenços.” Novamente, atitude.

O que fazer, então, para superar esse momento e sair mais forte lá na frente? A seguir, algumas dicas que seguimos:

Afaste o medo e o desânimo: esse é o primeiro passo para você ver a situação sob um ângulo diferente. O medo e o desânimo vão impedir sua capacidade de reação. Certo, há o problema, o que vamos fazer a seguir? Essa é a mentalidade correta. Deixe o desânimo para seus concorrentes e ocupe espaços.

Encare a realidade: ter uma atitude positiva não significa ignorar o mundo ao redor. O quanto sua empresa pode ser afetada? Se o pior cenário ocorrer, você está preparado? Se não está, o que é possível fazer para se preparar? E você, individualmente?

Trabalhe mais: é inevitável que, nos momentos de aperto, você tenha de se dedicar ainda mais do que se dedica, seja você proprietário de uma empresa ou colaborador. Afinal, seu objetivo é a perpetuação do negócio, que deve ser suficientemente robusto para superar as adversidades. De modo mais prático, se você trabalha em uma empresa, precisa preservar seu emprego. Trabalhar mais não significa necessariamente trabalhar longas horas a mais, mas sim fazer a diferença em cada tarefa realizada. “Põe quanto és no mínimo que fazes”, escreveu Fernando Pessoa. Nesses momentos, mais do que nunca, essa frase precisa ser lembrada todos os dias.

Corte de custos e aumento das receitas: que custos são passíveis de redução sem comprometer a qualidade do seu negócio? É o momento de cotar mais fornecedores, buscar alternativas, pedir descontos, renegociar. Você se surpreenderá com a flexibilidade que encontrará, afinal o mar não está para peixes. É possível elevar as receitas junto aos clientes regulares? Talvez aqui uma flexibilidade na forma de pagamento, ou mesmo descontos, podem ajudar.

Pense diferente: aqui entra a inovação, talvez o principal subproduto positivo das crises. Que necessidades de mercado não satisfeitas você pode satisfazer, isto é, que “lenços” você pode vender? É possível baratear seus produtos, lançando uma linha diferente? Que ferramentas de marketing você pode lançar mão para conquistar mercado? Enquanto o mercado como um todo retrai, pode ser uma oportunidade para sua empresa se posicionar.

Diante de uma recessão global, temos a tendência de achar que o mundo vai terminar: não haverá mais oportunidades, não haverá mais consumo, todos vão perder seus empregos, e assim por diante. Vamos, porém, analisar os números. O Brasil cresceu 5% em 2007; a previsão atual para 2009 está na casa dos 2,5%; alguns falam em crescimento zero. Sem dúvida essa é uma informação negativa, mas pense que nem todos os setores serão afetados da mesma forma e, mais importante do que isso, empresas bem gerenciadas, que encararem a crise com realismo, mas com pró-atividade, podem efetivamente ganhar participação de mercado. O mercado está cheio de empresas que vêm crescendo a taxas expressivas por anos a fio, independentemente do que apontam os números da economia. Elas decidiram “não participar” das crises.

Enfim, 2009 está aí, com um cenário aparentemente sombrio. Mas reflita sobre os pontos discutidos acima. Até que ponto você vai querer participar dessa crise? A propósito, o empresário norte-americano responsável pela citação no início do texto foi Sam Walton, o lendário fundador da Wal-Mart, hoje a maior empresa norte-americana (em 2007), com faturamento anual de US$ 380 bilhões, empregando nada menos do que 1,8 milhão de pessoas na maior economia do mundo. A escolha é sua!

Observação: essa frase do Sam Walton tem um impacto incrível nas pessoas.

Sam Walton

Diversos autores procuraram analisar características comportamentais que pudessem estar relacionadas à liderança, muitos deles se tornando best-sellers, com teorias extremamente eficazes do ponto-de-vista mercadológico (afinal, muita gente gostaria de ser um verdadeiro líder). James Hunter, com seu Líder Servidor, em que o verdadeiro líder é aquele que serve aos outros. Jim Collins, com seu Líder Nível 5 , mostrando que os líderes-celebridade, carismáticos ou super-homens são menos eficazes do que líderes mais humildes, que raramente aparecem, que são apaixonados pela empresa (e não por si) e que são altamente focados nos resultados. É uma teoria que se choca com aquilo que se imagina: líderes carismáticos (os Nível 4, segundo Collins), que atraem as pessoas como imã,  em nosso imaginário tendem a ser os mais eficazes. Tenho certa dificuldade em aceitar que os líderes Nível  5 não são ambiciosos quanto ao sucesso. Acredito que o sejam, e muito, embora o reconhecimento que queiram ter talvez seja interno. Mas tudo bem, de qualquer forma quem não leu ainda, deve ler “Feitas para Vencer” que com certeza não perderá seu tempo.

Embora seja provável que os líderes efetivos devam partilhar de certas características comuns, talvez o perfil de liderança ideal seja impossível de se determinar. Primeiro, é possível haver várias maneiras distintas de se chegar lá, isto é, de obter alta performance de sua equipe. Segundo, dependendo do momento, um determinado perfil pode ser mais adequado do que outro.

Trago aqui, porém, uma faceta diferente da liderança, raramente abordada nos livros de negócios (e você vai saber o porquê). Para obtê-la, recorri à literatura. Trata-se de um diálogo entre dois personagens, tio e sobrinho (já crescido), do livro Desvarios no Brooklin, de Paul Auster.

No diálogo, Nathan, o tio, comenta com o sobrinho que os malandros e espertos tendem a liderar o mundo:

 “(…)Vigaristas e trapaceiros governam o mundo. O planeta é dos malandros. E sabe por quê?”

“Diga-me, Mestre. Sou todo ouvidos.”

“Porque eles têm mais fome do que nós. Porque eles sabem o que querem. Porque eles acreditam mais na vida do que nós.” (…)

“Pense em Esaú e Jacó. Lembra deles?”

“Ah, sei. Certo. Agora está começando a fazer sentido.”

“É uma história horrenda, você concorda?”

“Claro que sim. Tenebrosa. Tive problemas com ela, quando criança, que não acabava mais. Eu era um sujeitinho tão moralista, tão certinho, na época. Eu não mentia nunca, não roubava nunca, não colava, não dizia uma palavra para ofender ninguém. E lá estava Esaú, um baita de um palerma como eu. A se acreditar no que é certo, todas as bênçãos de Isaac deveriam ir para ele. Mas Jacó monta um embuste para que assim não seja – e com a ajuda da mãe, ainda por cima.”

“Pior, meu caro, porque Deus parece aprovar esse arranjo. O desonesto, o trapaceiro Jacó vai ser o líder dos judeus e Esaú é largado para trás, um homem esquecido, um ninguém sem o menor valor”.

(….)”O mau vence e Deus não o pune. Não me pareceu certo. Continua não me parecendo certo.”

“Mas claro que é. Jacó tinha a centelha da vida dentro de si, ao passo que Esaú era um bocó. Um coração de ouro, é verdade, mas um bocó. E, se você precisa escolher um deles para liderar seu povo, vai optar por aquele que luta, por aquele que sabe lançar mão de estratagemas, pelo esperto, pelo que tem energia para superar os reveses e dar a volta por cima. Você sempre escolhe o forte e o inteligente, nunca o fraco e o bondoso.”

“Isso é de uma brutalidade ímpar, Nathan. Leve seu argumento um pouco mais adiante e daqui a pouco estará me dizendo que Stalin deveria ser venerado como um grande homem.”

“Stalin foi um bandido, um assassino psicótico. Eu estou falando a respeito do instinto de sobrevivência, Tom, sobre a vontade de viver. Eu prefiro um malandro ardiloso a um caxias consciencioso a qualquer hora do dia ou da noite. Talvez o malandro não jogue segundo as regras, mas ao menos tem espírito. E onde houver homens com espírito, haverá esperança para o mundo.”

Polêmico, não? Acredito que as pessoas prefiram de ser lideradas por pessoas de espírito, que querem chegar mais longe, que são mais espertas (se você acha que não, pense no Geraldo Alckmin – correto, competente, mas…). Auster, claro, usa o exagero para que o leitor reflita. Se não é exatamente da forma que Nathan coloca, ao menos algum fundo de verdade existe. Pensem nas empresas. Quem não conhece líderes  espertos, em algum grau ardilosos, que chegaram lá pela ambição e, nesse caminho,  pela utilização de métodos não exatamente leais? E que, por essa vontade desmedida, acabam atraindo as pessoas?

É, sem dúvida, um terreno pantanoso. O que, nesse comportamento, é aceitável ou o que passa dos limites? Em outras palavras, até que ponto a ambição, a “centelha da vida”, “o espírito” mencionado por Nathan é um fator positivo, mobilizador, e quando deixa de ser tudo isso para ser considerado anti-ético e condenável?

Há limites – como a lenda de Ícaro que, dotado de asas feitas com penas de pássaros, se aproximou demais do sol, que as derreteu, jogando-o ao mar. Qual seria o limite? Difícil determinar, mas ele certamente existe.

Esse espaço não teria razão de ser se não fosse utilizado para trazer visões distintas daquilo que constitui o lugar comum. Se analisarmos com isenção, as características retratadas no livro de Paul Auster estão presentes em muitos dos líderes que conhecemos e que, curiosamente, são pouco discutidas ou mesmo mencionadas na literatura sobre o assunto.