Após a decolagem no vôo de ontem, um sujeito sentado na primeira fila pegou o fone se apresentou: “bom dia, sou um dos diretores da Azul e gostaria de lhes dar algumas informações sobre nossa companhia, etc, etc.”

Depois de dar seu recado em uns 5 minutos, ele disse que iria passar por todas as fileiras para conversar com os passageiros, coletar sugestões e, principalmente, críticas para que a empresa melhorasse o serviço.

Ele gastou pelo menos 1 hora e meia andando pelo avião até chegar ao final. Falou sobre a concorrência, sobre os planos da empresa, sobre as tarifas promocionais (que devem subir, segundo ele), porque não entram em Congonhas, sobre o perfil das contratações da empresa, onde acertaram (na maioria dos casos), onde erraram nas contratações, enfim, abertura e proximidade difíceis de ver na alta diretoria de uma empresa que atua com o público em geral.

Pense bem: quantas vezes você foi mal atendido pela GOL e pela TAM e ficou com a sensação de que não havia para quem reclamar? (leia aqui post sobre a TAM). De repente, o oposto disso: estou ali com um diretor da empresa disposto a ouvir o que tenho a falar, eventualmente pegar seu email e telefone, enfim, ter a possibilidade de influenciar alguma coisa na empresa (o que logicamente aumenta a identidade e a fidelização da marca).

Esse não parece ter sido um episodio isolado. Ele disse que os diretores da empresa viajam 1 ou 2 dias por semana basicamente para conversar com os clientes.  

Ok, puro marketing? Claro que um pouco de marketing existe nessa ação, mas talvez seja mais do que isso. Talvez, na Azul, o foco no cliente seja mais do que o vago clichê que todas as empresas dizem ter e quase nenhuma aplica. Espero que sim, e a responsabilidade deles é grande porque as expectativas estão sendo geradas.

Estratégia de empresa em início de operação, com porte ainda pequeno e alta dose de energia na diretoria e em toda a equipe? Pode ser, claro. Falei a ele que estavam de parabéns, mas que o desafio era manter a bola no alto à medida que a complexidade da operação aumentasse, o lucro crescesse, etc., evitando o risco da perda desse contato que parece ser um diferencial importante da Azul.

Pareceu-me que a Azul está sendo criada com a preocupação desde o início em desenvolver uma cultura forte de atendimento ao cliente, como as demais empresas do seu fundador, principalmente a JetBlue. Esse pode ser seu diferencial competitivo, se a concorrência não a afogar com dumping localizado. Afinal, há um vácuo de serviço aéreo de qualidade no Brasil e é muito difícil mudar a cultura de empresas já estabelecidas como a TAM (o Rolim tinha foco no cliente, mas e hoje?) e a GOL (foco na eficiência da operação e baixo custo, o cliente parece um mal necessário para eles).

 De qualquer forma, vi algo que nunca presenciei antes: um diretor da empresa indo até o cliente no momento em que o serviço era prestado, sem barreiras (um passageiro pediu patrocínio para um evento, e não fui eu) e com o máximo de exposição. Por enquanto, ponto para a Azul, ainda mais se comparada com o  serviço ruim da GOL e com o serviço correto, mas distante, da TAM.

Obs: uma informação interessante – ele disse que é sócio de uma consultoria que implantou o sistema de gestão e ajudou a estruturar a Gol, ou seja, já era alguém do ramo.

Atrasos e imprevistos acontecem, por mais competente e previdente que uma companhia aérea seja. Claro que se a freqüência for acima do tolerável há algum problema estrutural, como havia na época do caos aéreo. A questão é que, uma vez embarcados no avião, o comandante  Leocádio sequer mencionou o episódio, pedindo desculpas, ou qualquer coisa assim que demonstraria pelo menos solidariedade com seus clientes. Simplesmente deu as informações corriqueiras e ficou por isso mesmo, como se fosse normal e aceitável você comprou um serviço que diz que você sairia as 18:30 horas e sair mais de 1 hora e meia depois.

Na escala em Curitiba, reclamei ao comissário de bordo, que mal ouviu o que dizia, logo emendando: “já trago o Fale com o Presidente para o senhor”.  Veja que não é nem com o atraso que me aborreci nesse momento, mas sim com o não-tratamento adequado para o ocorrido. Não quero falar com o presidente, pensei. Quero falar com quem está à minha frente e essa pessoa ter condições de dar a dimensão merecida ao meu problema. Chegar a informação ao comandante; reportar  ao marketing ou ao atendimento da empresa; gerar uma informação que se transforme em uma ação que possa servir para melhorar a empresa. Mostrar, enfim, que a empresa ouve o cliente.

A tarefa do comissário de bordo, no entanto, era se livrar de mim; esse não era um problema dele, mas sim coisa para o ”Fale Com”. Sua tarefa era servir suco e ver se minha poltrona estava reclinada na hora do pouso. Recebi então um cartãozinho até bonito, com a foto do Comandante David Barioni Neto e a frase do Comandante Rolim: “Ninguém melhor do que o cliente para indicar o caminho que a empresa deve seguir”.

Dentro dele, as formas de contato com a empresa, no caso do cliente querer sugerir ou criticar algo. A primeira forma é via Fax. Sim, o moderno Fax, em pleno 2009. A segunda é via fone: você liga para um 0800 ou um outro número fixo e fala supostamente com o Barioni. Não havia email de contato.

Uma empresa que se propõe a ouvir o cliente e não disponibiliza a forma mais rápida e fácil para ele se expressar, na verdade não está interessada em ouvi-lo.  Ponto final.  Quer fingir que ouve o cliente; quer parecer que ouve o cliente. Colocar um pré-histórico fax como meio de contato é  piada de mal gosto. É subestimar a inteligência do cliente. Só faltava colocar o endereço para enviar uma carta, a la Globo Rural (que agora usa bastante email, por sinal).

Ah, mas tem um telefone, o meio mais direto possível. Mas será que eu realmente vou querer ligar para o Comandante Barioni (supondo, claro, que ele atenderia, o que acho bastante pouco provável) e falar que o Comandante Leocádio não se desculpou do atraso no vôo JJ 38 qualquer coisa, em uma quinta-feira em Viracopos? Acho que não, assim como a maioria das pessoas.

O que eu faria, sem dúvida, seria mandar rapidamente um email, que não precisa ser recebido pelo presidente da empresa,  mas por qualquer pessoa que tivesse condições de entender o episódio e levá-lo adiante, na expectativa de diminuir esse tipo de ocorrência no futuro. Como não posso fazer isso, então escrevo no blog.

Será que a TAM não sabe disso? Lógico que sabe, mas disponibilizar um email que seria levado a sério faria com que recebesse um número infinitamente maior de contatos, o que daria muito mais trabalho e custos à empresa. Considerando que o serviço aéreo no Brasil é generalizadamente ruim, não há necessidade de atender bem o cliente ou utilizá-lo como fonte de informação e de vantagens competitivas. Dando um jeitinho já está bom.

Colocando um “prático” fax e um intimidador fone do presidente como meios de contato, a empresa consegue dizer ao mercado que ouve o cliente e, ao mesmo tempo, reduzir drasticamente esse tipo de incômodo. É mesmo genial. 

É, não tem jeito. A qualidade dos serviços no Brasil deixa muito a desejar. Na verdade, ela simplesmente não existe, talvez com raríssimas exceções que, certamente, ganham muito dinheiro.

Obs: justiça seja feita: na perna Curitiba-Porto Alegre, após a minha reclamação, o comandante se desculpou do atraso, dizendo que havia tido um problema de manutenção não prevista no avião no Galeão. Mas o estrago já estava feito…

primeira, segunda e terceira.

O que fazer diante de um mundo cheio de escolhas?

Diante da realidade concreta de que vivemos em um mundo individualista, repleto de opções e que cada vez mais nos pressiona a ser maximizadores, é complexo se livrar dos efeitos do paradoxo da escolha, onde mais é menos. Mas há algumas dicas que Barry Schwartz nos dá:

1) Escolher quando escolher: priorize as decisões realmente importantes em sua vida e não gaste energia naquilo que não é tão relevante. Nelas, limite o número de opções: ao comprar uma roupa, vá no máximo a duas lojas e, uma vez feita a escolha, não continue procurando.

2) Contente-se mais com o suficientemente bom e maximize menos

3) Pense nos custos de oportunidade dos custos de oportunidade: a menos que esteja realmente insatisfeito, não mude de marca; não caia na tentação do “novo e aperfeiçoado”; não “coce” a menos que haja uma “coceira”. Lembre-se que os custos de oportunidade são uma fonte de custos psicológicos.

4) Tome decisões irreversíveis: a opção de podermos mudar de idéia aumenta a chance de mudarmos de idéia. Quando podemos voltar atrás de uma decisão, ficamos menos satisfeitos com ela. Quando a decisão é definitiva, envolvemo-nos em uma série de processos psicológicos que fortalecem nosso comprometimento com a escolha feita.

5) Cultive uma “atitude de gratidão”: ao acordar ou ao dormir, anote 5 coisas boas que aconteceram no dia anterior, pelas quais você se sente agradecido. Na maior parte das vezes, serão coisas pequenas, do dia-a-dia.

6) Arrependa-se menos: adote parâmetros razoáveis em vez de exagerados; reduza o número de opções; agradeça pelos aspectos positivos da decisão, ao invés de cultivar os negativos.

7) Antecipe a adaptação

8)  Controle suas expectativas

9) Reduza a comparação social

10) Aprenda a gostar das restrições: opção com restrições e liberdade com limites. Veja a charge abaixo e boa leitura!

“Você pode ser tudo o que quiser – não há limite.” Peter Steiner

Estou finalizando agora a resenha desse livro instigante chamado “O Paradoxo da Escolha”, que explica porque, diante de mais liberdade de escolha e autonomia, somos hoje mais infelizes do que antes.

Clique aqui para ler a primeira parte e aqui para ler a segunda.

O papel do arrependimento

O arrependimento é um aspecto crítico relacionado ao efeito psicológico de nossas escolhas. Lidar com ele é, portanto, fundamental.

Arrependimento do que fizemos ou do que deixamos de fazer?

Um aspecto interessante relacionada ao arrependimento é a tendência à omissão. Tendemos a achar que o arrependimento é maior quando fazemos algo que dá errado do que quando não fazemos algo que daria certo. Mas alguns trabalhos mostram que, no longo prazo, isso não é verdade. Arrependemo-nos mais daquilo que não fizemos do que daquilo que fizemos. Se, no curto prazo nos arrependemos de um curso que fizemos, no longo prazo nos arrependemos da oportunidade que não aproveitamos.

Por pouco!

Outro aspecto notável sobre a dimensão do arrependimento relaciona-se ao quão perto estivemos de obter sucesso em algo. Em geral, um atleta que tirou a medalha de bronze fica mais satisfeito do que aquele que obteve a prata: o primeiro ficou a um passo de não ganhar nada, ao passo que o segundo quase ganhou o ouro. Novamente, o que interessa é o efeito subjetivo e não o efeito objetivo!

Responsabilidade pelos resultados

 Essa é mais evidente. Quanto mais somos responsáveis pelas nossas escolhas, maior é o efeito do arrependimento. Se escolhemos um restaurante para jantar com os amigos e a comida é ruim, nos arrependemos mais do que se foi o amigo que escolheu.

Raciocínio contrafactual

Imaginar cenários ideais é uma fonte inesgotável de arrependimento. “Se eu tivesse aceitado aquele emprego…”. Pensar no mundo não como ele é, mas como ele deveria ser, se denomina raciocínio contrafactual.  Há o outro lado da moeda: ele é fundamental para que possamos evoluir, pois sem imaginar um mundo diferente, melhor, dificilmente inovaríamos, tanto pessoal como socialmente. Mas, no que se refere ao arrependimento, ele cobra seu preço. Aqui estamos falando do raciocínio contrafactual ascendente: imaginando cenários melhores do que a realidade. Há, no entanto, o raciocínio contrafactual descendente: imaginando situações piores. Se tivermos uma expectativa negativa e o resultado for positivo, nos sentiremos melhores do que o oposto, e o arrependimento também tende a ser menor.  Mas raramente criamos raciocínios contrafactuais descendentes. É o que dizia o Spielberg:  ”me preparo para o pior e sou sempre surpreendido pelo melhor”. Mas enquanto o raciocínio contrafactual descendente nos torna mais gratos pelo nosso desempenho atual, o ascendente nos faz ir mais longe da próxima vez. É preciso equilíbrio entre os dois.

Aversão ao arrependimento

Sendo o arrependimento uma força tão significativa, é natural que, quanto maior o risco de se arrepender, maior nossa tendência a evitá-lo. Lembra do exemplo dos R$ 100,00 na parte 1 da resenha? Diante da opção de arriscar ganhar zero ou R$ 200,00 contra R$ 100,00 garantidos, as pessoas tendem a optar pelos R$ 100,00. Porém, se mesmo após a escolha dos R$ 100,00 a moeda for jogada, a maior parte das pessoas muda sua opção, preferindo arriscar para evitar o arrependimento certo caso o sorteio indique R$ 200,00.

O desejo de evitar o arrependimento gera também apatia imobilista. Se você viu um sofá com 30% de desconto e adiou a compra para ver se tinha outra oferta melhor, e depois, ao voltar, o desconto era apenas de 10%,  a maior parte das pessoas não compra (mesmo sendo um bom negócio), para evitar o arrependimento de não ter comprado antes. A venda ou compra de ações de empresas segue o mesmo princípio: se você não vendeu antes, mesmo caindo, você também não vende, para não se arrepender.  

Isso tem a ver com os custos irrecuperáveis, já discutidos em outra parte. Do ponto de vista do processo decisório, deveríamos apenas nos preocupar com o desempenho futuro, esquecendo os custos irrecuperáveis. Mas não é assim que agimos. Veja esse exemplo:  as pessoas compraram dois pacotes de esqui para o mesmo dia, um a 50 dólares e outro a 25. Após comprar, perceberam que o pacote de 25 era melhor; mesmo assim, a maior parte escolhe fazer o de 50! O investimento já feito exerce um papel importante:  os efeitos dos custos irrecuperáveis são determinados pelo desejo de evitar o arrependimento mais do que pelo desejo de evitar o prejuízo.

Ao tomar uma decisão, temos de pensar no desempenho futuro, e não no passado. Esse é um ensinamento fundamental desse trecho do livro.

O problema da adaptação

A perda de satisfação após uma escolha tem a ver também com a adaptação hedonista. Após conquistar algo, nos acostumamos com isso e o valor que atribuímos a essa conquista, decresce. Como disse Bernard Shaw, “Existem duas tragédias na vida. Uma é não conquistar o que o seu coração deseja. A outra é  conquistar”.  Quando nos adaptamos às fontes de prazer, elas deixam de ser fontes de prazer e viram simplesmente conforto. E a natureza humana busca o prazer acima do conforto. Daí a insatisfação permanente. Uma maneira de minimizar a adaptação é não banalizar experiências extraordinárias. Mesmo se você for rico, guarde aquele vinho especial para momentos especiais. Mantenha o prazer.

Por isso, ao se medir a felicidade de ganhadores da loteria, o índice decresce com o tempo; de outro lado, ao se medir a felicidade de pessoas que ficaram paralíticas, o índice sobe com o tempo e a diferença entre os  dois grupos, no final, não é tão grande como possa parecer. O fato de não termos consciência da adaptação hedonística só piora nossa insatisfação, pois não nos damos conta de que é normal nos adaptarmos às coisas boas e, com isso, essa adaptação, quando surge, vira uma surpresa desagradável, ainda maximizada em um mundo cheio de opções e alternativas.

O segredo, difícil, é reconhecer que haverá a adaptação e que os efeitos de nossas decisões não são tão grandes quanto supomos, para o bem e para o mal. Uma forma de  melhorar o bem-estar é agradecer pelo que se tem. Os indivíduos que costumam sentir e manifestar gratidão são fisicamente mais saudáveis, mais otimistas quanto ao futuro e gostam mais da vida do que os outros. E têm maior probabilidade de alcançar seus objetivos.

A comparação prejudica tudo

 A satisfação não é determinada pela nossa experiência objetiva, mas sim pelas lacunas entre i) o que a pessoa tem e o que quer ter; ii) o que a pessoa tem e o que ela pensa que iguais a ela têm; iii) entre o que a pessoa tem e o que ela já teve no passado. Diante disso, fica evidente que a comparação é uma fonte importante de insatisfação em nossas escolhas. E à medida que o nível de bem-estar geral da sociedade cresce, mais somos induzidos a ter mais e melhor, e a desvalorizar aquilo que temos. A comparação social reduz a nossa satisfação e ajuda a explicar porque, mesmo diante do aumento da renda, nossa felicidade não cresce. Satisfação é resultado (objetivo) menos expectativa (subjetiva).

Em mundo cheio de opções, expectativas elevadas são contraproducentes, pois, como já vimos, é praticamente impossível escolher sempre o melhor. Assim, maximizadores, aqueles que só se contentam com o melhor, tendem a sofrer mais: uma experiência que, para alguém que se contenta com o suficientemente bom, está do lado positivo da escala hedonista, pode estar do lado negativo para um maximizador. A melhor maneira de influenciar nossa qualidade de vida é controlando nossas expectativas, o que é um desafio diante de experiências concretas cada vez melhores e de expectativas crescentes por um maior controle sobre a vida que não ocorrerá.

A corrida pelo status

Nossa posição relativa em meio ao grupo pesa mais do que nossa posição absoluta. As pessoas preferem ganhar US$ 50 mil por ano se os outros ganham US$ 20 mil, do que ganhar US$ 100 mil se os outros ganham US$ 200 mil! É melhor ser um peixe grande em um lago pequeno do que ser um peixe pequeno em um lago grande.

Há trabalhos mostrando que pessoas que se importam menos com as comparações sociais são mais felizes. Em um dos trabalhos, pessoas com maior pontuação em uma escala de infelicidade ficavam mais infelizes quando recebiam um comentário positivo e seu colega recebia um comentário ainda mais positivo; ao contrário, quando recebiam um comentário negativo mas seu colega recebia um comentário ainda mais negativo, ficavam mais felizes. Lembrei-me do filme Sete Anos no Tibete, que vi ontem: eu um dos trechos, diante da felicidade de um amigo, o personagem vivido por Brad Pitt se mostrou incomodado; a esposa do amigo, uma tibetana, disse-lhe: “você deve ser muito solitário e infeliz”. É esse o ponto.

As pessoas felizes têm maior capacidade de se distrair e seguir em frente diante, por exemplo, de comentários negativos, enquanto as pessoas infelizes tendem a remoer os problemas, se sentindo cada vez mais miseráveis.

Impotência e depressão

O psicólogo Seligman mostrou que um aspecto que determina a satisfação e, no espectro oposto, a depressão, é o nível de controle que as pessoas têm de sua vida, desde que nascem. Mas não é bem assim: nem todas as pessoas que experimentam uma situação de perda de controle ficam deprimidas (perda de um emprego, de um relacionamento). Isso depende de como a pessoa encara as razões para o fracasso. Há causas de natureza específica, passageira e universal, que não colocam sob você o peso do fracasso. Essas pessoas tendem a lidar melhor com a perda de controle. Por exemplo, se você se candidatou a um emprego e não levou, poderia argumentar:

Passageira: tinha acabado de sarar de uma gripe e não tinha dormido bem. Não estava na minha melhor forma.

Específica: de fato não conheço o tipo de produto que eles vendem. Precisaria conhecer melhor o negócio.

Universal: provavelmente eles já tinham o candidato certo, dentro da empresa. Ninguém de fora ganharia mesmo.

Se, por outro lado, as pessoas optam por causas gerais, crônicas e pessoais, tendem a se sentir muito pior:

Geral: não me expresso bem por escrito e fico nervoso nas entrevistas.

Crônica: não tenho uma personalidade dinâmica e empreendedora.

Pessoal: o emprego estava ali para quem quisesse pegar. Eu é que não fui capaz.

Aqui um ponto interessante. Os otimistas explicam seus sucessos pelas causas gerais, crônicas e pessoais, ao passo que explicam os seus fracassos às causas passageiras, específicas e universais. Os pessimistas fazem o oposto. São eles os candidatos à depressão. Não se trata de se vangloriar pelos sucessos e culpar o mundo pelos fracassos, mas a autocrítica exagerada provoca conseqüências psicológicas negativas.

Individualismo crescente e auto-censura

A maior autonomia (e liberdade) que temos hoje torna muito mais difícil a integração com a sociedade. Afinal, ao depender de outros, temos nossa autonomia restringida (ex: casamento). Além disso, o individualismo tende a jogar a culpa pelos fracassos nas pessoas, o que aumenta o índice de depressão. Somos autônomos, temos escolhas e, portanto, os fracassos são pessoais. Como já vimos, isso é uma fonte de infelicidade. É notável o fato de que os países cujos cidadãos valorizam mais a liberdade pessoal e o controle tendem a apresentar os mais altos índices de suicídio, mas também são os de maior progresso e prosperidade (mas aqui acho complicada a relação de causa e efeito, pois há diversos outros fatores envolvidos).

Teoria da Expectativa, de Kahneman e Tversky

Entramos, nesse ponto, em um aspecto bastante interessante do comportamento humano e que, em grande parte, explica nossa dificuldade em lidar com escolhas (e com as perdas que sempre acompanham uma escolha). Suponha que uma pessoa possa escolher entre ganhar R$ 100,00 ou arriscar a sorte em uma moedinha e ganhar R$ 200,00 ou zero. A maioria das pessoas (de fato, com todas que eu falei!) preferirão garantir os R$ 100,00 a tentar a sorte.

Suponha agora um cenário de perda: a pessoa pode optar por perder R$ 100,00 ou arriscar a sorte e perder R$ 200,00 ou zero. O que as pessoas escolhem? A maioria (idem, com todas que eu falei) prefere arriscar a sorte e tentar não perder nada.

Porque isso ocorre? Os psicólogos Kahneman e Tversky elaboraram uma explicação chamada Teoria da Expectativa. Eles verificaram, inicialmente, que o efeito subjetivo de uma perda é maior do que o de um ganho. Veja o gráfico abaixo, que mostra que a inclinação da curva do lado das perdas (losses) é maior do que do lado dos ganhos.

Eles perceberam também que a satisfação de se ganhar, por exemplo, R$ 200,00, não é o dobro da satisfação de se ganhar R$ 100,00 (veja também o gráfico). É o princípio da utilidade marginal decrescente, que os economistas usam. Em função disso, as pessoas tendem a ser “avessas ao risco” quando se trata de ganhar. São conservadoras para ganhar.

E no caso das perdas? Ocorre o que se chama desutilidade marginal marginal descrecente das perdas. Perder os primeiros R$ 100,00 é pior do que perder os dólares seguintes. Assim, embora perder R$ 200,00 é objetivamente o dobro de se perder R$ 100,00, subjetivamente isso não ocorre. Assim, as pessoas arriscam para evitar perder qualquer coisa, ainda que isso implique em procurar o risco. De certa forma, as pessoas são agressivas para perder. (Não sei não, mas acho que quem fizer o oposto acaba se dando bem melhor…).

Se você ganha um brinde e pode trocar com os colegas, dificilmente o faz. Isso ocorre em função do sentimento de posse: como perder tem um peso maior do que ganhar, você tende a não trocar. Isso explica porque muitas empresas oferecem a possibilidade de devolução: o número real de pessoas que devolve o produto é pequeno; fruto do efeito da posse.

Há inúmeros outros exemplos de como as perdas têm efeitos importantes em nossas decisões. Se comprarmos um ingresso para um show e, no dia, estamos doentes, tendemos a nos arrastar assim mesmo para o show, ainda que não tenhamos nenhuma diversão, pois ficar em casa significa perder o dinheiro, e já sabemos que perder tem um efeito subjetivo muito ruim. É o efeito dos “custos irrecuperáveis” agindo: todo mundo tem uma roupa que não vai mais usar e, mesmo assim, não joga fora ou doa. Principalmente se a roupa for cara.

O problema do maximizador

Já sabemos que o excesso de opções é um problema e que nossa capacidade inerente de escolher já não é lá essas coisas, sofrendo diversas influências subjetivas. Decidir, portanto, não é uma tarefa fácil.

Há, porém, um tipo de pessoa que sofre mais do que os outros. Trata-se do maximizador, aquele para quem só o melhor satisfaz. Como escolher o melhor é uma tarefa cada vez mais trabalhosa e em alguns casos impossível, o maximizador sofre. Talvez até escolha melhor do que quem se contenta com o suficientemente bom (que, ao encontrar algo que o satisfaz, interrompe a busca), mas certamente o prazer de sua escolha será menor.

Barry mostra que o índice de depressão entre maximizadores é superior ao verificado na média da população, assim como o índice de arrependimento após a compra. Os maximizadores se mostraram, em pesquisas, menos satisfeitos com a vida e menos felizes. Há, assim, uma correlação entre maximização e infelicidade: aprender a escolher o suficiente bom pode ser a melhor estratégia para ser feliz e aproveitar a vida. No fim, não interessam os resultados objetivos de nossas escolhas, mas sim os resultados subjetivos: como nos sentimos em relação a elas.

Escolha, renda e felicidade

Toda escolha é uma demonstração de autonomia e do nosso sentido de auto-determinação. Nossas escolhas dizem muito sobre nós mesmos. Não poder escolher, não estar no controle, gera conseqüências terríveis, inclusive afetar a motivação para experimentar. Deveríamos, então, aumentar nosso bem-estar à medida que a possibilidade de escolher também cresce. Mas isso não ocorre. Porque?

Com o maior número de opções, nossas expectativas também crescem. Além disso, com o maior número de opções, acabamos justamente perdendo o controle, o que também nos leva à impotência, assim como no caso da falta de escolha. A escolha passa a ser um ônus.

Barry comenta brevemente a relação entre riqueza e felicidade. Após as necessidades básicas terem sido atingidas, não há diferença na percepção subjetiva de felicidade. O índice subjetivo de felicidade, por exemplo, é igual na Polônia e no Japão, apesar deste último ter renda 10 vezes maior. O que traz felicidade, segundo os trabalhos, é a capacidade de se relacionar com a sociedade, família e amigos, mas não se sabe qual é a relação de causa e efeito nesse caso. Ele comenta que ter amigos e família significa reduzir nossa liberdade de escolha, o que é paradoxal, pois o que mais parece contribuir para a felicidade nos limita em vez de nos libertar.

Ele cita trabalhos que mostram, na verdade, uma redução no nível de bem-estar, traduzida pelo aumento dos índices de estresse, depressão, divórcios, etc. Ele diz que o preço pago pelo aumento da riqueza e da variedade de opções é passarmos menos tempo com os outros e termos laços sociais mais frágeis. Não temos mais tempo, temos outras prioridades que aparentemente trazem felicidade, mas carecemos de relacionamos íntimos, verdadeiros (nota: no livro Fora de Série, Malcolm Gladwell - leia aqui minha resenha sobre ele - faz uma introdução falando justamente sobre uma comunidade nos EUA que tinha alta expectativa de vida em função da interação social). Nos sacrificamos pelos nossos desejos, pelo que queremos; não necessariamente pelo que gostamos ou pelo que de fato precisamos.

Custos de oportunidade

Os custos das oportunidades perdidas (mais um conceito da economia) contribuem para aumentar o sofrimento em nossas escolhas, em especial se temos muitas opções. Cada oportunidade (ex: para onde vou viajar nas férias) tem vantagens e desvantagens; dificilmente haverá uma alternativa melhor em tudo. Assim, ao escolher uma delas, implicitamente estamos abdicando de outras – com suas vantagens específicas, o que nos gera um custo emocional. Desta forma, a desejabilidade da opção escolha preferida é reduzida, quanto maior for o número de alternativas. Com isso, nossa satisfação com a opção escolhida diminui.

Trocas compensatórias

Quase todas as decisões envolvem o que se chama de trocas compensatórias. Devo comprar um carro mais caro, mas que é mais seguro, ou um mais barato menos seguro? As pessoas se sentem infelizes diante da necessidade de fazer trocas compensatórias e, muitas vezes, adiam ou evitam a decisão. Em um dos trabalhos, uma % elevada de pessoas compraria um aparelho de som em oferta; porém, ao se colocar uma segunda opção com preço e qualidade diferentes, envolvendo a necessidade de uma troca compensatória, a % de pessoas disposta a comprar um ou outro, somadas, caiu!

Quando as pessoas se vêem diante de alternativas que envolvem trocas compensatórias geradoras de conflito, todas as opções perdem atratividade (e nossa disposição em pagar por elas também cai – interessante!).

Esse comportamento recebe influência do efeito maior que as perdas nos causam, quando comparadas aos ganhos: os custos emocionais de eventuais decisões erradas, das opções que descartamos serem melhores do que a que escolhemos, podem ser maiores do que os ganhos emocionais da opção escolhida. E, para complicar, sob esse potencial desconforto que envolve a escolha, nossa capacidade de tomar boas decisões, piora!

Voltando ao trabalho anterior, quando a segunda opção era claramente inferior, não envolvendo uma troca compensatória, as vendas totais do primeiro produto foram as mais altas de todas. Nesse caso, a alternativa ruim reforçou a confiança das pessoas na qualidade do primeiro produto, fazendo com que mais pessoas comprassem. Veja os resultados do trabalho na tabela abaixo.

Interessante: será que é viável ofertar um produto nitidamente inferior, para facilitar a escolha dos demais?

Na próxima etapa da resenha desse belo livro, falaremos sobre o arrependimento, sobre a adaptação hedonística (nos acostumamos com aquilo que conquistamos e isso reduz nosso prazer com o tempo) e sobre a comparação social. Até lá!

Estou lendo “O Paradoxo da Escolha”, de Barry Schwartz. Barry é professor de Teoria Social e de Ação Social na Faculdade Swarthmore, na Pensilvânia. O livro, publicado em 2004, mostra que o excesso de opções de consumo piora nossa situação, ao invés de melhorar. Segundo ele, toda a simplificação de nossa vida, ocorrida com o advento da agricultura, em que nem todo mundo precisava se ocupar de produzir alimento, abrindo espaço para o desenvolvimento de outras atividades, vem sendo revertida com o número absurdo de opções de consumo. É como se voltássemos ao processo moroso de quando vivíamos em cavernas e gastávamos grande parte do nosso tempo caçando e coletando…

Para comprar um simples cereal no supermercado, o consumidor se depara com dezenas de opções. Para bens não duráveis, um eventual erro tem poucas conseqüências, mas para bens duráveis, uma escolha errada nos acompanha por um bom tempo. Como escolher uma máquina fotográfica? Existem centenas de tipos e não temos como evitar que a sensação de que nossa seleção não será a melhor possível.

Mais é menos, até o ponto de desistirmos de comprar

Ele escreve: “À medida que a quantidade de escolhas cresce, seus aspectos negativos aumentam gradativamente até nos sufocar. Quando isso acontece, a escolha deixa de ser fonte de liberdade e passa a ser fonte de fraqueza.”

Qual é o impacto disso na estratégia de oferta de produtos de uma empresa, por exemplo? Barry descreve casos em que o aumento do número de opções de produtos no mercado, por exemplo, resultou em vendas agregadas menores, e não maiores! Em um dos experimentos, em que os consumidores ganhavam um cupom que dava direito a um dólar de desconto para a compra de 6 tipos de geléias (grupo 1) ou 24 tipos de geléias (grupo 2), a conversão no primeiro foi de 30%, contra míseros 3% no segundo!

Diante de tantas opções, o consumidor simplesmente desiste da compra. Por isso, o consumidor acaba comprando os produtos que conhece para 75% dos itens que conhece. E tem cada vez menos prazer em comprar, apesar de comprar cada vez mais: a compra demanda mais esforço, reduzindo a satisfação da compra. (obs: também sob essa ótica, Steve Jobs, da Apple, mais uma vez acertou ao reassumir a empresa e limitar drasticamente o número de linhas de produtos).

Vamos escolher tudo, mas será que isso é bom?

Indo além, ele coloca um ponto interessante. Cada vez mais, nossa sociedade está se tornando a sociedade da escolha ilimitada. Vamos escolher que programas de TV vamos assistir, e em que horário; escolheremos que matérias cursar na faculdade (afinal, o mercado assim o exige); até o tratamento médico cada vez mais está nas mãos dos pacientes, que obviamente não têm condições e provavelmente nem querem ter esse ônus. Diante disso tudo, o paradoxo da escolha (mais acaba sendo menos) irá aumentar. Ele alerta também para a multiplicidade de escolha em planos de saúde, planos de telefonia, etc. Segundo ele, temos cada vez menos condições de julgar e a chance de escolher algo ruim é real (e a companhia pode se beneficiar disso…).

Transpondo esse conceito para o marketing: serviços que consigam ganhar a confiança do consumidor e eximi-lo da escolha do que é melhor ou relevante (serviços de informação que agem como filtros, por exemplo) têm um grande ativo a ser explorado.

“Perde-perde”

Barry coloca que, com o maior número de opções, acontecem 3 coisas:

- perdemos mais tempo para fazer uma escolha, isto é, colocamos mais esforço para comprar
- mesmo assim, a chance de erro aumenta, diante das inúmeras opções e da dificuldade (tempo) de julgá-las
- em função dos dois itens acima, os efeitos psicológicos decorrentes da má escolha tendem a ser mais graves

E, para piorar, não somos tão bons assim em escolher, ainda mais tendo cada vez mais opções. Ele dá exemplos de como nossas escolhas estão longe de ser lógicas (na falta de uma palavra melhor).

Ápice e término – acredite, pois é verdade

Ele cita o psicólogo Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel, que demonstrou que aquilo que lembramos de prazeroso ou doloroso em nossas experiências é quase que inteiramente determinado por dois fatores: o que sentimos no ápice delas e o que sentimos ao término. Um exemplo quase inacreditável (no livro tem um pior, sobre a sensação de grupos submetidos a colonoscopia…): pediu-se a um grupo de pessoas que ouvissem dois trechos de sons muito altos e desagradáveis em fones de ouvido. O primeiro trecho durou 8 segundos, e segundo, 16, sendo que nesse trecho os primeiros 8 segundos eram idênticos ao primeiro trecho, ao passo que os 8 segundos finais, embora o som ainda fosse alto e desagradável, não era tão ruim quanto no início.

Quando perguntados quais dos dois sons as pessoas preferiam ouvir, a imensa maioria escolheu o segundo, o que racionalmente não faz sentido, pois ele constava dos mesmos 8 segundos muito ruins do primeiro, acrescidos ainda de 8 segundos ruins. A questão é que como a experiência no final foi melhor, as pessoas preferiram esse som, por mais equivocada que poderia ser essa escolha. Interessante… Isso mostra que nem sempre sabemos bem o que queremos (ou você acha que as pessoas de fato preferiram o segundo trecho?). Se nem conseguimos definir ao certo o que queremos – isto é, o objetivo – em um mundo com cada vez mais opções, o desapontamento com as escolhas feitas tende a ser maior.

A quantidade de informação

Antecedendo a quantidade de opções para escolher, vem o overload de informação, em especial em função da publicidade: familiaridade produz simpatia, e a melhor maneira de criar a familiaridade é via publicidade, ou seja, se uma marca diz continuamente que é superior, o consumidor assim pensará, ainda que não seja verdade.

Avaliação da informação – a disponibilidade

Aqui entra uma parte bastante interessante do livro. Barry diz que somos muito seletivos naquilo que analisamos. Se um relatório conceituado disser, por exemplo, que o Volvo é o carro mais confiável do mundo e, ao falar com um amigo, você fica sabendo de alguém que teve um Volvo que não saía da oficina, você tende a valorizar muito mais essa informação do que o relatório que, na realidade, é muito mais preciso porque avaliou milhares de consumidores. Isso ocorre porque damos mais valor a informações face-a-face, casos reais, testemunhos vívidos (olha aí a relevância dos testemunhos!). A partir disso, fico pensando na força do boca a boca, o que pode explicar o sucesso de marcas, produtos e serviços que têm nos consumidores seus principais evangelistas (comunidades na internet também). E se, nesse mundo de excesso de informação e descrença da veracidade decorrente disso (lack of trust) o boca a boca não fica ainda forte.

Outra coisa: achamos que quanto mais disponível um determinado fragmento de informação estiver em nossa memória, mais devemos tê-lo encontrado no passado (chama-se “heurística da disponibilidade”). É errado. Um exemplo: se perguntarmos para as pessoas se há mais palavras iniciadas com a letra “t” ou palavras cuja terceira letra é “t”, as pessoas dirão que a primeira é mais prevalente, simplesmente porque conseguimos lembrar muito mais facilmente de palavras iniciadas com “t” do que palavras com “t” na terceira posição. Ou seja, destaque e nitidez contam muito. Se tivermos 100 opiniões escritas em um sentido e um vídeo falando o oposto, podemos mudar nossa opinião com base no vídeo, pois as entrevistas vivas afetam muito mais as pessoas do que mensagens escritas.

As pessoas acham, em outro exemplo que ele cita, que o número de mortes por acidente é equivalente ao número de mortes por doenças, enquanto na realidade as doenças matam dezesseis vezes mais! Acontece que a cobertura da mídia em cima dos acidentes é muito superior às mortes por doenças e a correlação entre exposição na mídia e estimativa das freqüências que as pessoas faziam era quase perfeita.

O que isso tem a ver com a piora de nossa capacidade de escolha? À medida que temos um número cada vez maior de opções, temos de depender cada vez mais das informações de terceiros, do meio em que vivemos. E, como visto acima, informação de “segunda mão” pode incorrer em erros maiores (se bem que no caso dos sons, foi informação de primeira mão mesmo!). E quando ouvimos a mesma história em todo lugar, partimos do pressuposto de que ela deve ser verdadeira. Por isso, “uma mentira dita várias vezes vira uma verdade”.

Na próxima parte, continuando a explorar as falhas no nosso processo de decisão, mostraremos que, dependendo do anunciado do problema, a reação das pessoas pode ser muito diferente. Trata-se da Teoria das Expectativas. Saiba porque as pessoas são conservadoras para ganhar e agressivas para perder! Abaixo, um vídeo do Barry Schwartz falando sobre o Paradoxo.