Outro dia, plena segunda-feira em São Paulo, um inocente happy hour com amigos e amigos dos amigos me levou ao passado, ao início da minha trajetória profissional. Um dos amigos foi meu primeiro sócio em uma outra empresa, quando eu não tinha nem um ano de formado; olhando fotos antigas daquela época, me assusto de ver minha cara de moleque já achando que poderia ganhar a vida como gente grande.

Tínhamos todos os sonhos do mundo e a ingenuidade de achar que poderíamos realizá-los. Não que hoje não tenhamos os mesmos sonhos, quer dizer,  alguns dos mesmos e outros ainda, mas hoje já olhamos com certa desconfiança para nossa capacidade de realização, bem menor do que a de sonhar, que continua a mesma… Sabemos, pela experiência desses 15 e poucos anos vividos desde então, que somos bons, mas não tanto quanto achávamos que fôssemos. E aprendemos que há limites, que nem cinco vidas seriam suficientes para fazer tudo aquilo que queremos.

Mas não há como olhar para trás com algum sentimento de vitória, de realização. Naquela época, não sabíamos nada mas criamos um mercado que não existia. Tudo bem, se não fôssemos nós, seriam outros depois, mas o que interessa é que fomos nós que fizemos. Não descobrimos nenhuma teoria da relatividade, não propusemos nenhuma origem das espécies, não ficamos famosos, mas fizemos história, ainda que no nosso micro-mundo de então. Claro, muita gente foi muito mais longe com muito menos, mas também um monte de gente (muito mais, aliás), não foi a lugar nenhum com muito mais. E, afinal, foi o que conseguimos. E, mais importante, aprendemos que podemos.

Lembro-me do investimento inicial, do grande passo que, achava, seria suficiente para permitir todo o resto. Pedi um dinheiro emprestado para o meu pai: 150 URVs, que depois virou Reais, para comprar 1/3 de fax, que seria o que eu precisava para fazer a minha vida. Lembro-me até hoje desse momento. R$ 450,00 foi o investimento dos três sócios para o bem mais precioso que precisávamos: um velho aparelho de fax, através do qual, por uma tecnologia que até hoje me assombra, enviávamos pedidos escritos a mão para a empresa que nos fornecia o produto dourado como ouro e que ninguém conhecia aqui no Brasil.

E esse investimento que estava fora do meu alcance como recém-formado, que andava por aí a bordo de um chevette 86, foi mesmo o bastante para todo o resto, talvez pela única razão de acreditar nessa tolice improvável e simplesmente ir em frente.

Lembramos e rimos do início, quando após 2 meses de insucessos, desistimos. Estávamos em um feriado de outubro em Ubatuba, discutindo na praia o que havia dado de errado. Dois moleques (ele um pouco mais velho) tentando dissecar o insucesso daquilo que era para ser um grande estouro. Onde erramos? O produto não era bom? Não era competitivo? Por que os clientes não compravam? Naquela época, não sabíamos ainda que as coisas não são tão óbvias e diretas assim, e que precisa mais do que essas coisas, ou às vezes muito menos, para se ter sucesso.

Na praia, eu pensava o que faria depois. Sempre aquela cobrança exagerada e que, com o tempo, vai sendo aplainada, o que não sei se é bom ou ruim. Por mais de uma vez nesse período considerava que havia feito escolhas erradas, desde a faculdade até o que nela fiz, e que havia jogado fora as oportunidades que me foram dadas, como a melhor escola, vivência no exterior e um ambiente culto. Aos 23 anos, considerei algumas vezes que as cartas todas estavam na mesa e que eu havia feito as jogadas erradas; só me restaria esperar pelo final da partida e assimilar o prejuízo total. Aos 23 anos…

Chegando em casa do feriado, olhei o fax e a secretária eletrônica piscava, com 5 recados. Estranho, quase ninguém me ligava. Ouvi os recados e, para minha surpresa, eram 5 potenciais clientes querendo comprar nosso produto! Liguei para meus sócios e dei a notícia inesperada: estávamos vivos; era prudente tentar mais um pouco e ver aonde aquilo ia dar. O resto, como se diz, é história. Uma história que não foi fácil, mas que foi e vem sendo escrita desde então.

Lembro-me de um outro período, já com um escritório e uma secretária de 18 anos contratada em 5 minutos, candidata única à vaga, e que ficou conosco por 6 anos….No ano seguinte, vendendo como nunca, a empresa que nos fornecia o produto cancelou todas as vendas e deixamos todos os clientes sem produto. Recordo-me de ter dispensado a secretária naquela tarde, tirado o telefone do gancho, sentado no canto da sala, e chorado. Era, decididamente, o fim. No dia seguinte, a Telefónica me ligou dizendo que havia algum problema com nossa linha, porque havíamos recebido cerca de 500 ligações não completadas em uma tarde…

Pensando bem, acho que naquela época era tudo mais fácil. O mundo girava a uma velocidade menor, a pressão não era tão grande como hoje, não tinha internet nivelando as informações para quase todo mundo. Mas talvez esteja apenas sendo saudosista. Talvez o mundo esteja só diferente, mas as oportunidades continuam existindo, só que um jeito novo. Não sei. Devo mesmo estar errado.

É sempre bom olhar para trás e tirar desse exercício uma série de lições. A primeira é nunca esquecer as bases, a origem, as dificuldades que já foram maiores do que são hoje mas que, naquela época, pareciam mais contornáveis do que as atuais. Éramos mais irresponsáveis, mais corajosos, com menos daquele ceticismo que as porradas da vida acabam nos infundindo. E, por isso, podíamos realizar mais do que hoje. Essa é a segunda lição: com o tempo, nós nos tornamos os principais obstáculos de nós mesmos. Ficamos menos permeáveis, nos acomodamos, aprendemos a respeitar as dificuldades (às vezes mais do que deveríamos), sabemos que não somos infalíveis e os melhores do mundo. Ficamos, enfim, com um certo medo e acovardados. E assim reduzimos o nosso horizonte.

A principal lição, creio, é a relativização das dificuldades. Tantas vezes morri e tantas vezes renasci, que simplesmente aprendi a não temer. Sei que estou sendo contraditório, mas como disse Walt Whitman, “me contradigo? Pois bem, então me contradigo!”: por um lado, lá atrás achávamos que tudo podíamos; hoje, sabemos que pouco podemos, ou pelo menos bem menos do que gostaríamos; por outro, naquela época as intempéries eram tidas como o apocalipse; hoje, são apenas contratempos, que, no final, serão de alguma forma contornadas. Vai saber….

A localização não é das melhores (fica em Nob Hill e a vizinhança é meio barra pesada), não aceita cartões de crédito – um sacrilégio quanto se pensa em Estados Unidos e o conforto, bem… Para se chegar aos banheiros, passa-se por caixotes de peixes em um corredor escuro, onde é possível perceber pôsters de mulheres nas paredes. Não tem sala de espera – quem quiser esperar fica enfileirado na rua mesmo, faça chuva ou faça sol. O atendimento aos clientes que querem um lugar no balcão é feito junto com quem vai lá para comprar e levar frutos do mar frescos – não esqueça que o lugar é antes de tudo um mercado de peixes. Ah, e não é exatamente barato: eu gastei US$ 60 sem muitos excessos.

A entrada é isso aí. E fila na porta...mas você pode tomar um vinho ou uma cerveja enquanto espera.

Quem em sã consciência iria a um lugar desses? A julgar pela fila constante e pelas ótimas avaliações dos guias de viagem (ex: Frommers), muita gente. De fato, o Swan Oyster Depot é uma das jóias de San Francisco, cuja história se confunde com a da própria cidade. Em 2012, completará 100 anos. Hoje, quem toca o estabelecimento são os filhos e netos de Sal Sancimino, que o comprou em 1946 para torná-lo uma referência na cidade.

Qual é o segredo do sucesso? Fui 2 vezes ao local (a segunda foi nessa última viagem, direto do aeroporto!) e acho que já dá para explicar. Primeiro, a comida é excelente. Apesar de simples, tudo ali é de primeiríssima qualidade, desde o pão e a manteiga até as ostras, a salada de carangueijo, o carpaccio de vieiras, os molhos, os vinhos, a cerveja. É uma experiência gastronômica completa para quem gosta de comer (e beber bem). Quem está ali está para celebrar a vida através da comida, tanto que é praticamente impossível você não se socializar com quem está a seu lado: você acaba querendo comentar com alguém e esse alguém também quer comentar sua experiência.

Todas as características negativas colocadas acima servem para filtrar quem vai e quem não vai. Servem para definir o perfil de cliente que eles querem atender. Vai quem está disposto a enfrentar as limitações e desfrutar da comida e da atmosfera. Vai quem conhece. Como me disse uma mulher, os touristas freqüentam o Fishermen’s wharf (local na Costa, cheio de restaurantes para turistas); nós freqüentamos o Swan Oyster Depot.”

Mas pouco adiantaria a comida ser boa se o atendimento fosse ruim, ou mesmo distante ou falsamente interessado, como geralmente ocorre. Percebe-se claramente que a família gosta do que faz, e quer fazer bem feito. E isso faz toda a diferença para criar a atmosfera positiva que combina com a ótima comida.

Os proprietários, que fazem todo o serviço (essa foto eu peguei da comunidade no Facebook)

Comida boa, atendimento nota dez. O terceiro aspecto que explica o sucesso do lugar é justamente a escassez, aliada à peculiaridade própria do estabelecimento. São apenas 20 lugares, e só ali. Certamente, alguém já deve ter pensado em expandir, em criar franquias, etc., em fazer dinheiro realmente a partir dessa proposta de valor bem sucedida. Porém, a unicidade do lugar é parte importante dessa proposta de valor. Não é algo facilmente replicável.

A imagem que me veio à cabeça ao pensar no Swan Oyster Depot é a da primeira loja da Starbucks, descrita no livro do Howard Schultz (aliás, recomendo esse livro para todo mundo que pensa em começar um negócio). Apesar da Starbucks tentar ter essa proximidade com o cliente, não consegue mais. São muitas lojas, muitos funcionários, culturas diferentes, capital aberto, pressão por resultados. Os valores são se perdendo ao longo dessa cadeia complexa.

E, provavelmente, o que a família quer é ficar ali mesmo, curtindo o trabalho, vendo a satisfação dos clientes e ganhando a vida assim.

Nessa última vez, uma japonesa do meu lado, ao saber que eu era do Brasil, disse que havia visto o filme Orfeu Negro e adorado. Esse filme deve ter uns 50 anos! Onde mais essa conversa improvável poderia ocorrer, que não no balcão de um lugar como o Swan Oyster Depot? Do outro lado, um gordão, daqueles que dá gosto ver comer, me recomendou a crab salad. Ao final, lembrei-me do carpaccio de vieiras, que não é exposto no cardápio. Vendo minha situação – não aguentaria uma porção inteira – o atendente disse que eu não poderia voltar para o Brasil sem comer esse prato, e que iria fazer uma porção pequena para mim. O gordão também pediu e quase me agradeceu ajoelhado! E no final, quando pedi para fechar a conta, o atendente simplesmente perguntou o que eu tinha consumido e fez umas contas rápidas num pedaço de papel. É assim.

Tudo isso cria um diferencial que faz com que você considere o local como seu. Esse é talvez o fator mais importante para se criar uma tribo, uma comunidade. E, nessa altura, talvez a comida não seja nem tão exclusiva assim – mas você a vê como tal. E isso é difícil de copiar.

O Swan Oyster Depot criou, de fato, uma tribo (tem inclusive comunidade no Facebook – a Swan Oyster Depot Afficionados) que vai atrás dessa proposta de valor: lugar único, com história, comida excelente, atendimento caloroso, personalização e exclusividade. É também, de certa forma, um bastião de resistência à massificação e à padronização, o que é algo significativo ao se pensar em Estados Unidos, onde tudo é feito para crescer, se multiplicar e dar lucros.

Acho que o exemplo desse pequeno mercado-açougue-restaurante-bar serve para empreendimentos que estão sendo planejados e também para quem já está no mercado. Qual é o público que você quer servir? E quem você não quer servir? Porque as pessoas irão continuamente ao seu estabelecimento? Qual é a sua proposta de valor? Vale a pena crescer? É possível crescer, mantendo a proposta de valor? Porque, afinal, você tem o seu negócio? São questões importantes que um pequeno local na Polk Street nos ensina a pensar.

O carpaccio de vieiras: finamente cortadas, cebola roxa, alcaparras, pimenta do reino e uma outra, tudo no melhor azeite.

A mais evidente é que, fora do seu local de trabalho, o líder não tem como (ou tem menos chance de) ficar imerso na resolução de problemas e coisas do dia-a-dia que o impedem de fazer o que ele realmente precisa fazer: conhecer o seu mercado, ter ideias, criar a visão de futuro (e fazer tudo isso se materializar em ações).

Estando fora, ele precisa aprender a delegar e, junto com isso, desenvolver uma equipe que tenha condições de fazer bem feita a rotina diária. Esse é um passo crítico para qualquer organização que pretenda crescer, afinal não há como microgerenciar eternamente, principalmente quando a empresa cresce.

Uma outra razão para que se gaste sola de sapato – talvez até mais importante do que a primeira – é que o mundo acontece fora do escritório e não dentro dele. É fora que estão os clientes, os concorrentes, o mercado. Apesar da internet, do celular e de tudo o mais facilitando a comunicação, os negócios são feitos a partir de uma confiança e de um entendimento gerados no contato pessoal. Claro que se pode manter clientes à distância, mas não conheço nenhum caso de um trabalho B2B consistente que não envolveu primeiro encontros e estreitamento da relação entre os envolvidos. Os negócios não são feitos entre empresas, são feitos entre pessoas.

Também,  para que se tenha novas ideias e se detecte oportunidades, é fundamental sair da rotina diária e abrir os olhos. É muito provável que uma nova ideia surja de algo completamente diferente,  somente encontrado quando se abre espaço para o acaso, para o novo. E só se esbarra em algo novo quando se está em movimento.

Além disso, evitando-se a rotina diária, a mente fica mais livre e aberta a receber estímulos que podem se converter em ideias e projetos. É comum depois de uma viagem, ainda que curta, de um dia ou dois, o líder voltar para empresa com novidades, às vezes óbvias, mas que por alguma razão foram sufocadas pelas atribuições do dia-a-dia.

O que é necessário, uma vez tendo consciência da importância de se ficar parte do tempo na rua, é ter uma estrutura interna que possibilidade a transformação desses insights em projetos que são executados. E isso nem sempre é fácil de se conseguir.

Após a decolagem no vôo de ontem, um sujeito sentado na primeira fila pegou o fone se apresentou: “bom dia, sou um dos diretores da Azul e gostaria de lhes dar algumas informações sobre nossa companhia, etc, etc.”

Depois de dar seu recado em uns 5 minutos, ele disse que iria passar por todas as fileiras para conversar com os passageiros, coletar sugestões e, principalmente, críticas para que a empresa melhorasse o serviço.

Ele gastou pelo menos 1 hora e meia andando pelo avião até chegar ao final. Falou sobre a concorrência, sobre os planos da empresa, sobre as tarifas promocionais (que devem subir, segundo ele), porque não entram em Congonhas, sobre o perfil das contratações da empresa, onde acertaram (na maioria dos casos), onde erraram nas contratações, enfim, abertura e proximidade difíceis de ver na alta diretoria de uma empresa que atua com o público em geral.

Pense bem: quantas vezes você foi mal atendido pela GOL e pela TAM e ficou com a sensação de que não havia para quem reclamar? (leia aqui post sobre a TAM). De repente, o oposto disso: estou ali com um diretor da empresa disposto a ouvir o que tenho a falar, eventualmente pegar seu email e telefone, enfim, ter a possibilidade de influenciar alguma coisa na empresa (o que logicamente aumenta a identidade e a fidelização da marca).

Esse não parece ter sido um episodio isolado. Ele disse que os diretores da empresa viajam 1 ou 2 dias por semana basicamente para conversar com os clientes.  

Ok, puro marketing? Claro que um pouco de marketing existe nessa ação, mas talvez seja mais do que isso. Talvez, na Azul, o foco no cliente seja mais do que o vago clichê que todas as empresas dizem ter e quase nenhuma aplica. Espero que sim, e a responsabilidade deles é grande porque as expectativas estão sendo geradas.

Estratégia de empresa em início de operação, com porte ainda pequeno e alta dose de energia na diretoria e em toda a equipe? Pode ser, claro. Falei a ele que estavam de parabéns, mas que o desafio era manter a bola no alto à medida que a complexidade da operação aumentasse, o lucro crescesse, etc., evitando o risco da perda desse contato que parece ser um diferencial importante da Azul.

Pareceu-me que a Azul está sendo criada com a preocupação desde o início em desenvolver uma cultura forte de atendimento ao cliente, como as demais empresas do seu fundador, principalmente a JetBlue. Esse pode ser seu diferencial competitivo, se a concorrência não a afogar com dumping localizado. Afinal, há um vácuo de serviço aéreo de qualidade no Brasil e é muito difícil mudar a cultura de empresas já estabelecidas como a TAM (o Rolim tinha foco no cliente, mas e hoje?) e a GOL (foco na eficiência da operação e baixo custo, o cliente parece um mal necessário para eles).

 De qualquer forma, vi algo que nunca presenciei antes: um diretor da empresa indo até o cliente no momento em que o serviço era prestado, sem barreiras (um passageiro pediu patrocínio para um evento, e não fui eu) e com o máximo de exposição. Por enquanto, ponto para a Azul, ainda mais se comparada com o  serviço ruim da GOL e com o serviço correto, mas distante, da TAM.

Obs: uma informação interessante – ele disse que é sócio de uma consultoria que implantou o sistema de gestão e ajudou a estruturar a Gol, ou seja, já era alguém do ramo.

Atrasos e imprevistos acontecem, por mais competente e previdente que uma companhia aérea seja. Claro que se a freqüência for acima do tolerável há algum problema estrutural, como havia na época do caos aéreo. A questão é que, uma vez embarcados no avião, o comandante  Leocádio sequer mencionou o episódio, pedindo desculpas, ou qualquer coisa assim que demonstraria pelo menos solidariedade com seus clientes. Simplesmente deu as informações corriqueiras e ficou por isso mesmo, como se fosse normal e aceitável você comprou um serviço que diz que você sairia as 18:30 horas e sair mais de 1 hora e meia depois.

Na escala em Curitiba, reclamei ao comissário de bordo, que mal ouviu o que dizia, logo emendando: “já trago o Fale com o Presidente para o senhor”.  Veja que não é nem com o atraso que me aborreci nesse momento, mas sim com o não-tratamento adequado para o ocorrido. Não quero falar com o presidente, pensei. Quero falar com quem está à minha frente e essa pessoa ter condições de dar a dimensão merecida ao meu problema. Chegar a informação ao comandante; reportar  ao marketing ou ao atendimento da empresa; gerar uma informação que se transforme em uma ação que possa servir para melhorar a empresa. Mostrar, enfim, que a empresa ouve o cliente.

A tarefa do comissário de bordo, no entanto, era se livrar de mim; esse não era um problema dele, mas sim coisa para o ”Fale Com”. Sua tarefa era servir suco e ver se minha poltrona estava reclinada na hora do pouso. Recebi então um cartãozinho até bonito, com a foto do Comandante David Barioni Neto e a frase do Comandante Rolim: “Ninguém melhor do que o cliente para indicar o caminho que a empresa deve seguir”.

Dentro dele, as formas de contato com a empresa, no caso do cliente querer sugerir ou criticar algo. A primeira forma é via Fax. Sim, o moderno Fax, em pleno 2009. A segunda é via fone: você liga para um 0800 ou um outro número fixo e fala supostamente com o Barioni. Não havia email de contato.

Uma empresa que se propõe a ouvir o cliente e não disponibiliza a forma mais rápida e fácil para ele se expressar, na verdade não está interessada em ouvi-lo.  Ponto final.  Quer fingir que ouve o cliente; quer parecer que ouve o cliente. Colocar um pré-histórico fax como meio de contato é  piada de mal gosto. É subestimar a inteligência do cliente. Só faltava colocar o endereço para enviar uma carta, a la Globo Rural (que agora usa bastante email, por sinal).

Ah, mas tem um telefone, o meio mais direto possível. Mas será que eu realmente vou querer ligar para o Comandante Barioni (supondo, claro, que ele atenderia, o que acho bastante pouco provável) e falar que o Comandante Leocádio não se desculpou do atraso no vôo JJ 38 qualquer coisa, em uma quinta-feira em Viracopos? Acho que não, assim como a maioria das pessoas.

O que eu faria, sem dúvida, seria mandar rapidamente um email, que não precisa ser recebido pelo presidente da empresa,  mas por qualquer pessoa que tivesse condições de entender o episódio e levá-lo adiante, na expectativa de diminuir esse tipo de ocorrência no futuro. Como não posso fazer isso, então escrevo no blog.

Será que a TAM não sabe disso? Lógico que sabe, mas disponibilizar um email que seria levado a sério faria com que recebesse um número infinitamente maior de contatos, o que daria muito mais trabalho e custos à empresa. Considerando que o serviço aéreo no Brasil é generalizadamente ruim, não há necessidade de atender bem o cliente ou utilizá-lo como fonte de informação e de vantagens competitivas. Dando um jeitinho já está bom.

Colocando um “prático” fax e um intimidador fone do presidente como meios de contato, a empresa consegue dizer ao mercado que ouve o cliente e, ao mesmo tempo, reduzir drasticamente esse tipo de incômodo. É mesmo genial. 

É, não tem jeito. A qualidade dos serviços no Brasil deixa muito a desejar. Na verdade, ela simplesmente não existe, talvez com raríssimas exceções que, certamente, ganham muito dinheiro.

Obs: justiça seja feita: na perna Curitiba-Porto Alegre, após a minha reclamação, o comandante se desculpou do atraso, dizendo que havia tido um problema de manutenção não prevista no avião no Galeão. Mas o estrago já estava feito…

A cerimônia foi muito bonita e, confesso, fiquei emocionado: apesar de estar acostumado com público, microfone, etc., acho que foi a primeira homenagem que recebi – o que pode significar também que estou ficando velho…rs.

Mas não foi só isso. É uma satisfação adicional ser homenageado por aquele que você próprio admira. Depois de refletir um pouco, percebi que a Fazenda Santa Luzia tem muita coisa em comum com a nossa forma de tocar o negócio, embora com uma competência bem maior do que a nossa. A busca pela excelência constante, a paixão pelo negócio, a inovação, a credibilidade (fruto de um trabalho consistentemente ético e de qualidade) e o fato de não se contentar com o sucesso de ontem são algumas das características comuns que buscamos ter com eles. E, lógico, no marketing e no relacionamento eles são imensamente superiores!

Com certeza é uma daquelas empresas na qual buscamos nos inspirar, o que engrandece ainda mais a homenagem recebida.

No evento, recebi uma placa de metal com os seguintes dizeres gravados:

“Marcelo Pereira de Carvalho,

Nós, da Fazenda Santa Luzia, nos sentimos honrados em prestar-lhe esta homenagem em reconhecimento ao seu trabalho competente, dedicado ao conhecimento, qualificação e estruturação do agronegócio brasileiro, em especial da cadeia produtiva do leite.

Você se tornou responsável pela divulgação da maioria das notícias geradas pelo segmento, mostrando oscilações de mercado, balizamento de preços, posição de estoques, permitindo criar perspectivas e cenários que ajudam no direcionamento do setor. Os sites da AgriPoint passaram a ser a principal e mais confiável fonte de consulta para produtores, técnicos e governos, além de oferecer importantes cursos de qualificação profissional.

Receba esta homenagem em sinal do nosso reconhecimento, respeito e amizade.

Passos, 25 de abril de 2009

8º Grande Leilão de Girolando da Fazenda Santa Luzia,

José Coelho Vitor e Filhos”

É isso aí, obrigado Maurício e família!

O avião é bonito e novo, um Embraer-195 que, apesar da empresa ser brasileira, nunca vi aqui.  A comissária de bordo tenta ganhar pontos com isso: “um avião 100% nacional”. Mais ou menos, né…se for ver bem, a Embraer é uma grande integradora e seus aviões são formados por partes e sistemas de vários lugares do mundo, mas tudo bem, está valendo, vai.

No avião, é possível sentir aquela vibração de uma nova iniciativa. A tripulação sabe que é novidade, que está entrando em um território difícil, que há expectativas por parte dos clientes e uma boa vontade natural para quem não tolera mais um mercado tendo apenas GOL e TAM, desde o caos aéreo ou mesmo antes disso.

A Azul inova nas vestimentas, como a GOL inovou. O lanche de bordo é diferente, e recebe-se água e um lenço úmido quando se entra no avião (a água acaba sendo incômoda, naquele processo de guardar mala de mão, achar poltrona, etc). São detalhes que ajudam a posicionar a empresa de forma diferente.

Fiquei pensando que tanto a GOL como a TAM já foram assim, no início. Havia aquela mística da novidade, do desafio, da invencibilidade da nova proposta. Isso contagia os funcionários e também os clientes. Todos que conversei que voaram de Azul, aprovaram a experiência. Novamente, a mesma coisa, me lembro, ocorreu com a GOL.

No final das contas, a dificuldade é manter o astral e essa magia quando a empresa amadurece, quando a novidade passa, quando os problemas aparecem, quando o primeiro prejuízo vem, ou quando o sucesso passa a ser tido como algo inerente à empresa, que acaba assim se distanciando de seu mercado, para raramente voltar a encontrar.

O grande desafio da Azul, caso sobreviva para contar a história, é não se tornar uma empresa burocrática, sem aura, como viraram TAM e GOL. A TAM, ainda, procurou renascer com a bela campanha da pintura dos aviões e envolvimento dos funcionários, uma sacudida necessária depois da queda do avião em Congonhas. Mas nada que se compare ao frescor de uma nova entrante.

Esse desafio, aliás, vale para qualquer empresa. Talvez as que consigam manter essa magia da infância na fase adulta criarão uma verdadeira conexão com o mercado e sempre proporcionarão uma experiência agradável, que atrai e fideliza o cliente. Não sei se isso é possível de forma plena, uma vez que a expectativa inicial é, por definição, única. Mas é possível, com certeza, fazer mais do que fazem as empresas que se tornaram burocráticas, distantes do seu público e que parecem achar que o cliente é um mal necessário.  E elas estão às pencas por aí. Espero que a sua não seja uma delas!